为了成为一名优秀的领导者，你需要找出你的组织想做的事情，然后帮助组织去做这件事。这是一个关于“领导”的简单定义，但我想不出一个更好的。
在过去几年里，我阅读和研究了历史上几百名成功的商业领导者的传记，只有极少数亾的领导风格不符合上面的那个定义。即使在领导者确实在驱使他的雇员的情况下，仍然可以发现雇员某种形式的认可。
20世纪30年代，在福特汽车公司最专制独裁的日子里，像绰号“铁腕查理”的查尔斯·索伦森等经理，尽管他们对工人推行强硬的高压政策，但是经理们与工人仍然能为了一个共同的目标十分投入地奋斗着，那就是为了获得利润而生产和销售汽车。正如每一个研究军事史的人都知道的那样，领导者可以使用强制力，也确实使用强制力，但是拿破仑、亚历山大等真正伟大的领导者，除了使用强制力之外，还有其他手段。
过去一些非常成功的商业领导者的职业生涯在此被用作例证。这些领导者展示了非常不同的领导风格和方式，下面配以例子的分类可以说明其中的种类有多么丰富。
家长式领导者
许多企业建立在家庭模式上，所以很多领导者通过对他们的雇员承担“代理父亲”(或母亲)的责任而取得成功。
松下幸之助就是近代著名的一位。尽管松下幸之助在日本以“商业管理之神”而著称，但是他的风格是人性化的而不是神的。他具有强烈的使命感，那就是通过工业进步把繁荣带给人民。他的工人以极大的热情与他一同分享这种使命感。他的这种使命感与他不断地关心工人的福利是相匹配的。1989年他去世时，得到人们的广泛哀悼。
乔治·凯德伯里是一位深深关心雇员福利的雇主。同 1900年建立了自己的先施百货公司的中国香港百货商店主马应彪一样，他每星期都在工厂的星期日学校教课。另一位百货商店主约翰·沃纳梅克(John Wanamaker)把雇员的福利看做是家长的责任，比创造利润更重要。1922年他去世时，在葬礼的那一天，整个费城的商店都停止营业，成千上万的人们列在送葬队伍行进的路线两边，为他送行。
这些领导都具有敏锐的商业智慧，是非常成功的组织者和市场营销者。但是他们的非凡成就来自他们的个人领导风格，即强调家族企业式的信任和责任纽带。他们通过致力于下属的幸福安康而激发他们的忠诚。他们的领导风格建立在尊重的基础上。
给公司注入活力的领导者
有些领导者获得成功是因为他们能够给他们的组织注入一种活力、干劲和目的。这些领导人中最引人注目的是塞缪尔·柯尔特和P·E·巴纳姆等市场营销者和促销者，或者以一种低调出现的威廉·利弗和芝加哥口香糖生产商威廉·里格利。其他如罗伯特·欧文和艾尔弗雷德·克虏伯等，他们把自己的大部分精力集中用于组织和领导企业，尽管克虏伯在晚年时不再致力于此。
给公司注入活力的领导者一般是那些具有英雄特质的人，他们似乎无所不在，在公众心目中几乎与企业本身融为一体，他们的退休或去世经常被认为是“一个时代的终结”，这种领导风格的弱点之一是很难为这样了不起的人找到继承者。
无论如何，这种给公司注入活力的领导者取得成功是因为他们旺盛的精力和超强的能力与他们的商业思想相匹配，从而使这些思想得以实现。
向导型领导者
与给公司注入活力的领导者相反的是向导型领导者。他们乐于把许多管理事务委派给其他人，而自己全神贯注于制定总体战略，并指导战略实施。约翰·D·洛克菲勒就是这种领导风格的著名代表。
作为世界上最大的石油公司的首脑，除了自己最亲近的下属之外，他很少与其他任何人一起旅行和开会。他认为自己的职责是计划公司的发展方向，决定公司的下一步行动。一旦决定作出之后，它们的实施就交给下属来完成。科西莫·德·美第奇从自己的父亲手中接过美第奇银行之后，很少离开佛罗伦萨，从未视察过公司的任何一个海外分公司。视察旅行交给公司的其他人来完成，而他自己只制定路线，其他人则按照路线前进。
向导型领导者有时会遇到一个问题，他们的低调会导致他们与雇员的关系不紧密。成功的向导型领导者能够创造浓厚的企业文化，使雇员知道对他们的要求是什么，并把他们的主动性发挥到最大的程度。恩斯特·阿贝是一个很好的例子，他在德国耶拿的卡尔蔡司公司创造了浓厚的创新文化。同今天许多高科技企业一样，阿贝并不为每个人规定特定的任务，而是为员工制定目标，鼓励他们用他们自己认为最好的办法完成或超额完成目标。向导型领导获得成功因为他们具有广阔的视野和很强的计划能力。
创新型领导者
创新型领导者或技术型企业家可以描绘技术进步的前景，并鼓励他的员工朝着这个目标努力工作。这些人不是简单的创新者，他们是具有远见的创新者。恩斯特·阿贝就是其中之一，还有托马斯·爱迪生，他即使在当时也是一名偶像型人物。
宝丽来公司(Polaroid)的创始人埃德温·兰德(Edwin Land)是美国20世纪伟大的技术型企业家之一，他不仅领导公司的大量研究工作，而且制定了关于技术和进步两者关系的公司总体战略。构成兰德公司核心成员的科学家和工程师能够原谅兰德经常出现的管理失误，因为他们赞同他的远见卓识，并相信他正领导他们向着未来的目标而努力。
兰德最终失败了，因为他的经理和许多雇员不再相信他未来的目标了。日本实业家井深大在这方面是成功的，1945年10月，在一片废墟的东京，在一家百货商店的一小间办公室里，他创立了东京通信实验室(Tokyo Communications Laboratory)(也就是后来的索尼公司)。在随后的几十年里，井深大和他的同事盛田昭夫(Morita Akio)等把索尼公司建成了一个国际性电子产品生产巨头。
井深大的哲学是寻找并开发那些其他人不愿意涉足的产品。当他取得成功后，其他人就竞相模仿他。有时候他也会失败，例如在VHS-Betamax两种录像制式的竞争中，但是更多的时候，他保持着自己的竞争优势。同兰德一样，井深大激发出员工在开发新知识和新产品方面的兴奋感。同向导型领导者一样，创新型领导者具有远见，但是他们的远见是建立在科学与技术知识以及对这些知识的潜在用途充分了解的基础之上。
组织者型领导者
从表面上看，组织者型领导者获得成功是通过创造一个完美的适合于实现其目标的一流组织。然而，世界上最好的组织仍然需要领导者。现代最伟大的组织者之一是英国的埃里克·格迪斯爵士(Sir Eric Geddes)。他是大东北铁路公司(Great North- Eastern Railway)的行政官。
第二次世界大战期间，他首先被派往军械部，在那里他大大提高了军械的产量。随后他被派往在法国的英国远征军，负责组织铁路运输。再往后他又被派往皇家海军总部担任要职，在那里，他的任务是处理海军在管理上的混乱。战争结束后，经过暂短的政治生涯，他成为世界上最大的轮胎生产企业之一 ——邓录普公司(Dunlop)的总裁和皇家航空公司 (Imperial Airways)总裁。通过重新组织和改进这两家公司，他提高了这两家公司的效率。
埃里克·格迪斯和日本京瓷公司(Kyocera)的创立者稻盛和夫(Inamori Kazuo)等组织者型领导者一样，他们的成功一部分是靠他们的精力，而他们最突出的特点是对细节的注意。格迪斯尤其以他从事研究的数量和他本人对微小细节的掌握而著称。
与格迪斯几乎同时代的英国管理界的另一位人物哈里·皮尔金顿 (Harry Pilkington)也是一位不知疲倦的组织者，对细节有非凡的驾驭能力，还有惊人的记忆力。他把自己的家族企业建成世界上最大的玻璃制造企业。
控制型领导者
控制型领导者是全面型领导者，他们坚持对企业从设计到生产到市场营销的每一个方面进行监督。
他们经常是独裁者，亨利·福特就是这样一位控制型高手，他不愿意授权给他人，到后来也只授权给他深信不疑的人。亨利·J·海因茨不像福特那么专断，但是他在企业中无处不在。这位加工食品制造商亲自制定生产标准，管理市场营销与销售，处理雇员关系。
控制型领导者获得成功是因为他们以自己对目标的判断力使公司具有生命力。虽然人们对谁是公司的领导者从来没有疑义，但是控制型领导者能够把自己对未来的预见充分明确地传达给雇员，使雇员了解并赞同他的预见，因而能够把组织的目的当成他们自己的目的。
仆人型领导者
仆人型领导者与控制型领导者正相反，他们认为自己受组织的支配。真正的仆人型领导者很少见，20世纪出现了两个著名例子。
捷克的鞋业制造商托马斯·巴茨(Tomas Bat''s)便是其中之一。他在兹林的工厂发展了自己独特的管理风格，认为组织比他自己更伟大。巴茨的管理哲学包括把许多责任交给组织中低层管理部门，而他留给自己的主要职责是把组织的各种要素集合起来，协调它们的活动。
20世纪90年代，SMTC公司(Semtech公司，位于美国加州的世界最大的半导体生产商之一。——译者注)的首席执行官里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)进一步发展了权力下放体制，把几乎所有的权力都下放给每一个工人。在90年代中期，他很高兴地发现自己现在几乎成了多余的人。
事实上，巴茨和塞姆勒都为他们发起的改革确立了重点。即使在他们交出了自己的许多权力之后，他们仍然继续为公司的发展提供灵感。
