北京燕竹医院怎么样（北京丰台私立医院）

科室的正确选择对民营医院的健康成长有着相当重要的作用，科室选择得宜，民营医院就容易在较短时间内发展壮大起来，选择不当，虽然投入的精力很大，投入资金很大，却很难得到相应的回报，甚至造成入不敷出，陷入经营的困境。

从这个角度理解，与其说民营医院是在选择科室，不若说是民营医院选择发展的命运。

因此，对于有志于在医疗市场一展宏图的投资人或是在民营医院经营中陷入困境的经营者，一定要对民营医院经营科室的选择进行审慎的理性研究和反思。

那么，如何正确选择经营科室？以下应是民营医院应当重点考虑的要素：

1、风险系数不能过高。

这里谈到的风险主要是指民营医院经营中必然面临的社会负面评价的风险。民营医院由于资金投入的限制，不可能在建院初期就进行大量高端设备的购置，限于这种能够条件的限制，民营医院对患者病情的控制能力是极为有限的。

如果选择风险系数过高的病种，患者一旦在治疗过程发生病危或者死亡，民营医院就陷入非常尴尬的境地。一家经营再好的医院，也经不起媒体连篇累牍的负面报道和批判。对民营医院来说，没有"声名"要比"恶名"强出很多。

没有名声，可以慢慢的塑造自己的品牌，可以在社会上慢慢扩大自己的影响。但是一旦在社会上造成"恶名",消除"恶名"的负面影响就需要更大的资金投入和相当一个时间段的周期来消化。

在现在开放的时代里，民营医院的命运很大一部分操纵在媒体手里。媒体可以迅速兴起一家民营医院，也可以让一家民营医院一夜之间声名狼藉。为了说明其重要性，我们且以北京新兴医院和北京乾坤医院为例，可以看出风险系数不同造成的经营命运的差异。

这俩家医院几乎是在同一时间开始炒作，也都是2004年医疗市场大批判中风头浪尖的典型，但是，两家医院经营的命运却迥然不同。

北京新兴医院虽然也经历了大风大雨，但是依然生存着，可是北京的乾坤医院却在一夜之间轰然倒塌了。尽管造成这两种截然不同的命运有多种原因所致，但是科室选择的风险系数不能不说是一个重要的原因。

北京新兴医院尽管负面报道很多，几乎在一段时间内是全国媒体共同进行围剿的靶心，但是由于选择的科室风险系数很低，不存在危及患者生命的风险，即使治不好患者的不孕不育，但也不至于让患者承受死亡的威胁。媒体尽管口诛笔伐谴责其经营手段不当，可只能限于道德拷问的范围。

但是，北京乾坤医院就不同了，治疗的病种是恶性肿瘤，该类疾病死亡几乎是一种必然，尽力施治尚且无法逆转这种命运的宿命，何况在治疗过程稍有差池，患者的家属岂能善罢甘休。几例服用"虎骨汤"的患者撒手人寰，北京乾坤医院便遭到接二连三的投诉。恰值又逢全国人民对虚假广告穷追猛打的热潮，人命关天，管理部门这时候就不能仅仅局限于"道德"的讨伐，而代之于是法律的严审。

所以，改换门庭成为后来北京乾坤医院命运发展的必然结局。这里说一句题外话，不是肿瘤不能做，而是要会做。

通过以上案例，我们可以看出，民营医院在科室的选择上，尤其在起步之初，尤其在没有大笔资金投入的情形下，应尽量避免经营风险过高的病种。

北京新兴医院最先起步也是炒作的肿瘤，但是由于患者大量投诉，很快就遭到了查封的厄运。走了一段弯路后，才意识到民营医院选择科室的要诀，重新选择了病种，才有了后来的北京新兴医院。

2、较高患病的比率。

医院的门诊量，除了经营水准的原因之外，和经营的病种也有着密切的关系。要保证一定的门诊量必须是市场上存在着庞大的潜在患者群体。这就和该病种的发病率有着密切的联系。

在同样策划能力和公关能力的外部条件之下，发病率越高的病种，门诊量就大，反之，门诊量就小。

我们仍以北京新兴医院和乾坤医院为例，可以看出不同的发病率，经营的效果也是有着较大的差异。不孕不育的发病率在国内相当高，发病率约占育龄家庭的8%~15%.而肿瘤的发病率在国内约为2%以下。我们均以上述两家医院的鼎盛时期的经营状况为例，从以下的数据可以看出经营业绩的差异。

北京新兴医院在最鼎盛时期的门诊量约为800人次，而北京乾坤医院在最鼎盛时期门诊量从来没有突破100人次。在同一时期，两家医院的单个病人的消费支出也基本上持平，大约都维持在5000到10000元之间。但是两者病种选择的不同，效益也就显示出八倍以上的差异。

由此可见，科室的选择直接影响着经营的回报。最近，北京的燕竹医院在全国率先掀起了一股热炒糖尿病之风，从相当一批医院的跟风就能说明北京燕竹医院炒作的效益相当的乐观。

北京燕竹医院之所以选择糖尿病进行炒作，不难看出糖尿病的高发病率是其中的重要原因之一。后来，该医院又选择了高血压进行炒作，不能不说是处于同样的考虑。

3、不要选择炒得过热的病种。

从经营的角度看，任何一个病种在一定的时段内，都有一个从兴起到衰退的过程，这是辩证法揭示的规律。正如世界上的任何事物一样，有出生必然有死亡，有高潮必然会有衰退一样。

病种的炒作也有从冷僻到流行然后到高潮，最后走向低谷的衍变过程。九十年代初，中国的一些大城市大面积出现了肝炎的流行病，于是很快在全国相当的范围内，掀起了热炒肝病，最先炒作的民营医院都赚得盆满钵满。

但是高峰过后，肝病就冷清了相当长一段时间，在后边跟风的人，经营起来就特别的困难。

停了几年之后，这两年又开始热了。不孕不育一样，大约在2002年起，开始由冷僻到逐渐流行。在2002年，全国炒作不孕不育全国仅四五家，到2004年、2005年达到了高潮，全国最少有上百家医院在进行炒作该病种。

直到现在，仍然有相当的热度。但是，衰退的信号已经很明显了，凡是经营不孕不育科室的医院，越来越感到经营的困难。以全国炒作此病种最成功的两家医院为例，门诊量现在也仅仅能维持到100人次左右，和过去的辉煌时代相比，已经是今昔非比了。如果现在哪家医院再跟风继续炒作，即使有再大的投入，也不会回到当年的鼎盛时代，也不会取得当年那样的回报了。

而且，你无论怎么做，你无论怎么投入，你也无法超越已经站在顶端的医院。况且该病种由于大量的负面报道，民众对不孕不育治疗效果已经产生了相当的质疑，人们对该病种的消费已经相当的理性。

从营销的角度看，当产品的在市场上出现供大于求的时候，也就是进入产品同质化的时代，同质化的产品的消费特征只能以廉价来进行营销，因此投资的回报只会越来越低。

由此可见，跟风选择科室是民营医院的一大忌讳。

4、求先为上。

"求先为上"是指将一个还不曾被热炒过的病种率先进行一定规模的炒作。不曾被热炒过这一概念有几种理解：

其一，从未被热炒过；其二，曾经被炒过，但是已经冷落了相当长的时间；其三，尽管在别的地域热炒，但是在某一区域还不曾被热炒过。

无论上述哪一种情形，率先进行一定规模的炒作就属于"求先".以此为原则选择的科室，在经营上就会处于一种非常有利的局面，从而能保证自己的医院在全国或当地迅速扩大自己的影响力，迅速在人们心目中形成治疗该病种最专业的医院，达到一种近乎垄断性的经营。

心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗消费市场也是同样的道理。患者准备就医前，其头脑中往往已经对自己将去的医院列出了一个顺序，如果某个医疗品牌抢占了首选的位置，患者选择就诊的机率最大，就会列在选择就诊医院的首位。

这样，该医院就可以比较轻松的占据医疗市场的最大份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性就极小。

"求先为上",最大的好处是，填补了医疗市场该病种的品牌空缺，在某类病种品牌空缺的市场下，谁率先进行炒作，谁就自然成了第一品牌。

第一品牌当然是患者的首选品牌。自然就会主导患者的选择意识，也就自然最吸引患者的眼球，当然也就有权占领市场的最大份额。现在单一病种做到区域规模最大或是全国规模最大，追溯其源，大多是占了求先为上的先机。

上海长江医院在广告的投入上，并不比北京新兴医院少，但是论其不孕不育，当然还是要数北京新兴医院第一。民营医院做肾病，很难超越河北以岭医院的规模和效益，也是同样的道理。

5、求大为要。

"求大为要"指的是在选择科室时，要对科室未来发展前景要有一个清晰的判断和预期，尽管起步时不能做到数一数二，但是将来有没有可能做到数一数二？接着进一步细分，有没有可能做到全国民营医院的数一数二？如果不能做到全国的数一数二，有没有可能做到全省的数一数二？如果做不了全省的数一数二，有没有可能做到本市的数一数二？

如果经过认真地调研，无论怎么努力，连本市的数一数二都做不到，那么这个科室就不是理想的选择。因为只要做到最大，才能形成一定的规模，才能保持长久的盈利能力，保持医院的高增长率。

"求大为要"首先出于"避强策略"的考虑。

现代医疗市场的竞争上有两种途径可以做大做强，第一是"自强",也就是加大投入，扩大规模，加强品牌塑造，迅速拉大与竞争对手的距离；第二是"凌弱",也就是削弱对手，抑制对手，压制对手，迫使对手退出竞争。

"凌弱"的具体做法是：正面和最具潜在威胁的对手竞争，和对手在同一媒体正面交锋，对手用平面，我也用平面。对手在平面上做八分之一版面的广告，我就做四分之一版面的广告；你用电视媒体，我也用电视媒体，而且在同一频道，你做十分钟广告，我紧接着你做二十分钟广告；你十五秒钟广告插播三次，我就插播六次；始终压制住对方，始终削弱对方的广告力，让患者始终觉得你才是最专业的医院，你是治疗该病种的第一品牌，迫使对方退出竞争。因为竞争的结果肯定是"马太效应".

"避强策略"正是出于对医院未来竞争和发展的思考。

如果选择的科室在全国或当地已经有了一两个无法超越的竞争对手，那么就应尽量回避将来必将遇到的被"凌弱"的被动局面。如果全国和当地尚不存在这样的竞争对手，那就是天赐良机，要赶快行动，要赶快做起来，等后面要有跟风进来的医院，自己先发制人，采取"凌弱"的竞争策略，迅速拉开双方的距离。

北京有家建国医院，也在做不孕不育，一段时间也投入了不少广告，但是在北京新兴医院的"凌弱"策略的打压下，最后在电视上再也看不到建国医院的广告了。北京燕竹医院炒糖尿病后，北京丽泽医院马上跟风，运用同样的手段，北京丽泽医院做了几个月就死了。

家电竞争中，格兰仕微波炉也是换了一种方式搞"凌弱"的策略，让绝大多数跟风作微波炉的企业退出了竞争的市场。由此可见，无论是那种消费，市场竞争总有相同的规律可循。

"做大为要"最后一方面的考虑是出于地域的考虑。有的地域适合做全国市场，有的地域只适合做区域市场。在北京做全国市场就是最有利的先天条件。比如在宁夏、青海这样的地方，想做全国市场就很不现实了。

"做大为要"终极目标还是为了形成规模化经营，有的病种可以形成一个很有规模的医院，有的病种则无法形成。很显然，只有规模化经营的形成，才可以成功地实现低成本扩张，才能抢占更多更大的市场；才能拥有强大的市场竞争力，才可以形成区域性或行业性垄断，完成效益最大化的经营目标。

6、人才的到位。

上述的条件都具备了，选择的科室不一定能做起来，不一定必然的产生良好的经营回报。因为，毕竟人是最终决定的因素，有人才有一切。

科室选择和人才配备的优化一般有两条路径，一是先选择科室，其次配备人才；其二是先配备人才，再以人才确定科室。无论哪种形式，如果处理得当，都是殊途同归。但是相对而言，最关键的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。很多民营医院不注意人才的到位，看到什么科室热炒就跟着炒作，但是产品的质量却无法同期跟进，患者治疗几天，没有一点效用，广告投入只能打了水漂。

当然，民营医院在筹建之初，人才的配备，不可能方方面面一起到位，但是，围绕建设的科室，治病确有疗效的大夫和出色策划人的提前到位是起码的条件。

综上所述，六个方面的要素决定着科室选择的正确和谬误。

如果我们想办一家一流的医院，想让自己的医院更快的振兴，想让我们的医院尽快形成一定的规模，那么我们在医院经营科室的选择上，还是要少一点盲目和冲动，多一些理性的分析和可行性的研讨。