一面是制度，一面是能力
企业里的人总有一个误区，特别是处于各个层级上的中层经理，他们往往认为，什么时候公司把授权的制度建规范了，授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的，现在改一改，由我们来审批，就算授权了。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。
一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合同权限等，这些都可以通过制度来保障，但除了制度层面外，还有个能力的问题。
如何让下属在更加有效工作的同时，又能够控制授权当中的风险？我们可以把授权分成四种类型：必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分，都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。
该授不授，是“失职”
必须授权的工作。有一次在企业里说到这个问题的时候，有个员工意见就很大，说他的经理经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比方客户打来一个咨询电话，自己正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，完了放下电话还呜里哇啦把他数落一通。
这种现象在企业里很多，对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权下属去做，否则就是经理的“失职”。
企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。
能力不匹配现象
应该授权的工作。本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因，没有让下属干，结果都是经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。
招聘的时候，我们往往对应职者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如，人力资源部有个主管职位，这其中有一项职责是组织公司的面试，但是，如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话，他就不会组织面试，因为国有企业都是接受的应届毕业生，而且他也没有拟定招聘广告的经验。
这就是我们常说的，职责和能力不匹配。怎么办呢？通常情况下企业里的工作压力是很大的，下属干不了的时候，只好经理先干，把这事完成了再说。
比如说，大客户的销售建议书应该销售代表写吧，但是很多人都不具备这个能力，不是由上级代劳，就是交给本部门里能力强点的人写，结果时间长了，有能力的人，经理就会交给他越来越多的任务，没能力的人还越来越不敢交给他活了，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。
一般的员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司以后，一段时间内，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。
我做过300多份的中层经理的调查问卷，大多数人认为，自己替下属干了活，下属不但不知道，甚至还不领情，认为这是经理应当做的。比如，你说：小李，你把这事处理一下！小李说：我手头的事还没做完，你看能不能安排给其他人？或者说：这不是小王一直在做的吗，怎么又成了我的事了？
但是按照职位说明书来，这就是他的事，但是可能由于以前他不具备这个能力，一直没敢让他来做，结果他就不承认这是自己的职责了，久而久之就推三阻四，形成了尴尬的局面。问题的关键就在于，下属不知道自己在职责和能力上的不匹配。怎么解决这个问题呢？这里介绍一个小技巧。
职位对话
当员工人职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让对方看一下，并表示过几天再交换一下意见，看看他对职位说明书的理解如何。
三天后可以就他的职责和他的能力匹配问题进行一次正式的谈话。
1、 先问他对现在的岗位职责清楚了没有？
下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。
2、 跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。
比如负责……事，协助……事，他可能就会问，协助是个什么意思？问了之后，我们跟他确认，协助是什么意思，执行又是什么意思。
3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行。
他要说差不多，我们就和他确认哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是第六条组织面试，我以前在国企没做过。让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通，帮他找到自己的缺口。
4、如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做。
说白了就是，这个职位的工资是你拿的，但是，有一部分活，是我这个经理替你干的，这活你得赶紧学会了，自己领回去，别老再让别人替你做事。
5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年？
下属领不去这个活，往往就是在这个环节没有眼他确认而造成的。如果前面确认了，那么到时候，他能力具备了，再给他授权，还有问题吗？
授权不授责
可以授权的工作。这类工作说白了就是可授可不授的。有时候授权就是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。在这一类型里，我特别想谈的是创新的问题。
很多公司都谈创新，但很多公司都是口号。创新的最大特点是什么？就是风险和收益不对称一一风险大收益小。创新就是做十件事，可能要失败七八件。如果你没有在授权方面做出安排，谁敢创新？
如果你想让你的下属创新的话，你就要授权不授责。很多会做领导的人就是这么授权的。干好了，你的，干砸了，我的！只有把承担的权力和责任分开，下属才敢干，降低了风险，他才可能全力以赴。
标准不能授权
不应授权的工作。需要强调的是，标准是不能授权的。为什么很多公司评先进，评得不好？如果这个先进没什么油水，就是张奖状什么的，那么你好我好大家都好。如果要给这个先进发个10万元奖金，还去美国玩一趟，这就乱套了，头都要打破了。
这里面存在两天问题：
第一个，评选标准用的是群众标准而不是组织标准。让群众评，就是把标准授权了。每个人都有自己的标准，有的人觉得要人品好，有的人觉得要能力强。我们评的是组织的先进，但评选标准往往用的是群众标准、个人标准，最后这个“先进”成了各种势力、各种人际关系平衡的一个结果。
第二个，应该采用事先标准而不是事后标准。事先是一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准。比如提拔干部，先列出条件来，学历要求、性别要求、年龄要求、在本单位工作年限要求等等，大家一看，一筛选，人选就差不多出来了，避免了很多的扯皮现象。
