当企业走过创业初期，企业经营规模、市场占有率都有较大提高，企业核心竞争力也逐渐发展成型，很多企业知道人才的重要性，积极的引进人才。但发现许多职业经理人引进后，企业反而不如以前，老板们不由惊呼，这些“职业经理人”怎么啦？

    1.积极的“惯性”。这些“职业经理人”大数具有知名跨国大公司供职的工作经历，有过许多成功的经验和辉煌的业绩，所以他们具有一种惯性，是积极的惯性，他们认为以前成功的经验、方法在国内、在目前依然有借鉴的价值。将大企业的经营方式、管理规范，甚至规章制度稍作修改便引入企业。但他们忽略了积极的“惯性”的弊病，因为在信息时代，时空的转换速度加快，经验的价值在逐渐“缩水”。

    2.管理样本变了。当这些“职业经理人”将那些所谓先进的管理理念运用到企业时，完全忽略了管理样本（社会环境、产业人脉、企业员工）发生了变化，管理对象发生了变化。

    管理理论、管理方式无所谓先进落后之分，适用有效才是最好的。由于这些“职业经理人”明显地缺乏一种知识整合、适应环境的能力。这也是导致企业犯“大企业病”的原因之一。

    “大企业病”主要表现为：企业规模、管理跨度扩大，管理层次增加，出现下层滥用职权，运行效率低下；管理部门林立，相互之间矛盾突出，摩擦尖锐，导致许多问题久拖不决或无人负责；同时由于管理部门和层次增加，延长了企业信息传递的回路，管理决策意图不能准确传达到基层，信息反馈失真失效；加之中高层不能直接感受市场竞争压力，结果不能实现灵活多变、高效率的管理目标。

　　　特别是在市场营销战略上。公司市场开拓是一切的关键。有些习惯于跨国大公司思维的职业经理人，动辄谈战略，要多元化，要上市，要成为世界级大公司。结果因市场战略不清晰导致战线过长，有限的资源配置过于分散，相应的技术支持和激励考评制度并未建立，这样不可避免地完不成销售任务。 企业形而上学，模仿西方大企业的质量管理、质量控制程序，而不考虑分析本企业的管理水平、行业特点和现阶段必须抓住的关键因素。分不清问题的关键和轻重缓急。值得注意的是，这类问题往往被一种貌似永远正确的观点所误导，但如果市场开拓不利、战略方向把握不准，这样的条件下犯有 “大企业病”，企业不但危险，职业经理人市场价值就要重新评估了！

    最后要讲一句：积极的整合，有效实用引进管理，企业出了效率，那才是职业经理人的关键所在。