老板，必须学会让位和分权

　　在美国商界中没有人比成功的创业者更受人崇拜的了，然而，创始人适时把他们在公司的关键管理职位让出来几乎成了惯例。

　　在国内，企业一把手和副手的权力争端，时常见诸报端。而创始人不能使公司赢利时，该不该被董事会扫地出门或主动让位，新浪创始人王志东被董事会辞退的事件，成了人们争论不休的话题。创始人如何让位，让位给什么样的人，在新近的联想、华为、海尔以及众多民营家族企业中的接班人问题，也是企业界的一大热门谈资。

　　那么，公司的创始人或一把手拒不让位或坚持大权独揽，对公司管理的利害得失在哪里呢？

　　创始人让位成了惯例

　　1985年，冰淇淋公司本与杰瑞公司(Ben & Jerry)上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本•科亨(Ben Cohen)接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。他回答说：“我不知道。”当被问及资本的使用时，他回答：“和那个问题一样，我也不知道。”最后，采访者问起科亨先生的爱好，“大吃大喝和乒乓球。”他回答。

　　科亨先生也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨先生真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。公司上市后不久，他将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。

　　在美国商界中没有人比成功的创业者更受人崇拜的了，白手起家创建企业的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型企业的人。如今，创始人在他们公司的关键管理职位让位出来几乎成了惯例。

　　在新一轮迅速成立和创建公司的热潮中，创始人处于早早让位的压力之下。网景公司(Netscape)作为麦尔•安得利生(Mare Andreessen)和吉姆•克拉克(Jim Clark)的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆•巴克斯代尔(Jim Barksdale)接管。在互联网新的服务商点值公司(Pointcast)成立3年后，大卫•多曼(Dave Dorman)从创始人克里斯托弗•哈赛特(Christoph er Hassett)手中接管了它。

　　“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选。”巴布森学院的创业关系学教授和一本有关领导力的新书作者艾伦•科亨(Allan Cohen)说，“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难。”(选自《战略企业家成功之道》)

　　过快地“清除”创始人也会危害公司

　　公司的墓地里充满了超过任期的创始人。计算机巨头、数据仪器公司(Digital Equipment Corporation)的创始人肯•奥尔生(Ken Olsen)1992年被公司驱逐出界。从某种程度上说太晚了，他认为这个群体已经精疲力竭。乔布斯(Steve Jobs)因没有离开他创建的苹果电脑而遭到批评，虽然不久后他作为现任高层主管又被当做远征英雄欢迎回来。运动鞋公司锐步(Reebok)的高层主管范尔曼(Paul Fireman)，不顾他未能实现复苏就让位的承诺，还滞留在公司。

　　但是太快地将创始人从公司名单中划掉，也许会危害公司。即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为公司很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。饮料集团Nantucket Nectars的创始人汤姆•佛斯特(Tom First)和汤姆•斯科特(Tom Scott)做了大多数的公司广播广告，给予这个品牌实在质朴的感觉。

　　对公司来说，可能做到两全其美吗？既让创始人保留在董事会，同时又引入有经验的日常经营管理？也许能。有人质疑盖茨参与微软的深度，将他视为一个有思想的人在很大程度上回避了短期战略决策问题。

　　创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨先生继续发明新的冰淇淋口味。

　　然而，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。在新的管理方式将他们的企业引向一个他们不赞成的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。“太多的公司成为围绕着创始人脖子转的信天翁。”哈佛商学院的教授沙赫曼(William Sah lman)说，“当事情运转良好时，他们没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。” (选自《战略企业家成功之道》)

　　如何选择接班人？

　　中国企业要在加入世界贸易组织之后与跨国公司竞争，就要了解跨国公司培养接班人的规则。跨国公司培养接班人的规则，如果用一句诗来形容，就是“清泉石上流”。

　　清泉石上流，即十分透明。

　　● “清泉石上流”式接班人培养制度的特征之一，是从制度上保证专门的机构和专门的经费。跨国公司机构庞大，某些公司(如微软公司)的年销售收入可以超过一些国家的国内生产总值(Gross Domestic Product,GDP)。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”这样的机构，有三至四名董事专门负责对高管人员的甄别和培养。为了使这个小组有效地开展工作，董事会都有专门的预算实施这项工作。

　　● 特征之二，是与外部专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟，让它们全程参与接班人的培养工作。通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；第二是参与每年一至两次的业绩考评和公司中高层民意测验(如采用360度测评)，不断遴选出合适的人员；第三是物色外部候选人，作为补充或比较标杆。

　　● 特征之三，首先有规划，然后才实施。公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。相比较而言，中国的企业又有多少是在年度董事会上专门议及接班人计划的呢？

　　● 特征之四，对于危机中的公司，通常是空降董事和CEO；而对于持续发展的公司，通常是自内部产生。从IBM公司选用郭士纳，到HP公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子；而GE公司，接替韦尔奇的则是由内部选拔的。

　　● 特征之五，利用董事长—CEO—总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这与中国企业中设“常务副总”仍有异曲同工之处，但这三个职位中均没有“副”职，都是正职。一般公司董事长和CEO由同一人兼任，总裁由另外一个人担任。也有董事长和CEO分设的，此时，CEO通常就是接班人。如果看一下国际大公司的董事长和CEO的年龄，就会发现，一般50多岁的人居多，而像韦尔奇这种45岁的，比较鲜见。这说明一个大公司的管理主要依赖的是经验，所以要沿一定的路径培养人才，培养出来之后就上了年纪了。

　　● 接班人的特例：

　　一是在家族色彩浓厚，某种意义上仍可称为家族企业的公司(如福特汽车)，血缘也成为选择接班人的标准之一。不过血缘的作用也是有限的。

　　二是个别公司设立“联合董事会”或“联合CEO”。这首先是在著名的投资公司——高盛公司出现，然后像思爱普(SAP)这样的软件服务公司也跟进了。为什么会出现“联合执政”的奇怪局面呢？主要是因公司内部文化所致，要求两个人要彼此了解，配合默契。这样，即使一个人休假，公司还有一个领导在。

　　当然也有很多选不好接班人而使企业经营失败的例子。我们在20世纪80年代熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个CEO都没有选对，而终于日落西山。

　　中国企业选接班人，相当一部分不是“清泉石上流”，而是“桃花潭水深千尺”。

　　一把手，该不该大权独揽？

　　在企业里，一把手是搞集权式的独裁好，还是走民主分权的道路好？也许不同的企业，不同的领导人，情况千差万别。但把决策中心下移，却是全球化时代企业应对复杂多变环境下的一大趋势。

　　请看一个案例：

　　1896年，我在印度西姆拉担任陆军军需副司令，那个地方过去是，现在也许还是亚洲最难驻军的地方。长时间办公之后，我通常还要带着高达3到4英寸的一堆文件回家。我的上司陆军军需司令是一个聪明而又快乐的工作狂。所以我们两人经常这样辛苦工作，并肩与成堆的文件作战，但是我比他年轻，所以他比我先被医生命令去欧洲治病。

　　因此我在43岁的时候，开始接替他，担任陆军军需司令。然而不幸的是，那时政府非常吝啬，不肯为我出钱增添一名副手，总司令乔治•怀特爵士要我以一当二，做双份工作。我虽然心情非常沮丧，但是也只有一试。这一天终于还是来了，我这个军需司令尽责地把职责范围内的工作全部带回家。至于我自己原来的那份工作，居然神奇般地从艰巨的12小时工作量浓缩成了理想的6小时。

　　怎么会这样？原来，我过去担任副职期间，哪个部门出现问题时，我不得不花很长时间考虑和解释问题，提出自己的观点，并且尽量说服司令接受。他是一个非常尽责的人，如果和我意见不同，他喜欢把理由记录下来，这些理由通常有好几页纸的篇幅。他如果同意我的见解，也喜欢把自己的理解“记录在案”。

　　如今，我自己身兼正副两职，虽然还像从前一样研究问题，但是工作就到此结束了。我不必说服下属，我只有总司令一个上级，而“他”也乐意不介入我的工作，所以我只要下达命令就可以了，如果大家能够接受我说的“是”或“不是”，这件事就再简单不过了。　

　　分析：

　　如果没有意识到长期后果，几乎所有人都会觉得自己制定决策比委任下属制定决策“更安全”。上级的集权行为有很多合理理由作为依据：他比下属更加训练有素，技术更熟练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定总能意识到，那就是将全部决策职能集中在自己身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得下属成了多余的人。

　　不要因为下级人员犯了错，就削弱他的权限，要求他以后都服从高层权威的控制。要对他进行教育，再给他一次尝试的机会。但是，如果他确实朽木不可雕也，那就避开他不用。

　　附文：

　　官僚型企业老板的烦恼

　　M公司是美国前50名企业之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。

　　我认识该公司的一个高级执行总裁，他给我讲述了一个公司最近的管理会议。在会前，要准备很多的分析工作，一个接一个的演示和说明。这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备，他们最终的目的是为最高层会议做准备。也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给大老板看的。

　　在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议，其实提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的激进主义全都没有了。

　　一个经理人员说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司老板解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了。现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动企业的发展，企业是以品牌为核心的。老板无法忍受“文化”这个字眼，他认为，这都是胡说八道。

　　很明显，老板都喜欢好看的图表和动听的话语(其实是些毫无用处的语言)。结果是：做报告的人都背离了自己的意愿，不再提激进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的领导。

　　事情就是如此，为了讨好领导，每一个激进的提议都转化成了乏味无用的语言。