经理人负有哪些责任和义务?他们的权益如何体现?现代“老板”应当如何对待经理人?二者究竟是一种什么样的关系?现实中他们为何屡屡发生冲突……作为公司治理中的核心问题,中国经理人制度的建立,首先在产权较为清晰的私营企业凸现出来。

   “绵里藏针的话 让我睡不着觉”

    岁末年初的北京,凛冽的寒风中洋溢着迎新的欢乐和憧憬。然而这句出自中国彩电业巨子创维集团董事长黄宏生之口的话,多少让人品出些许苦涩。

    几个月前,创维中国销售总经理带领100多名营销人员集体跳槽高路华,并公开致信集团营销系统及媒介。一时间犹如一石击水,掀起层层波澜。带着困惑和伤心,黄宏生专程赴京,向来自各方面的经济专家们求教。

    正如一位经济学家所言,“法人治理结构可以毫不夸张地称为微观的民主与法治框架,而职业经理人制度则是企业法人治理结构的核心。”从四面八方赶来“会诊”的专家学者和企业家们,在由中国经济体制改革研究会主办的聚会上,跳出“创维现象”说体制,对中国“高级打工仔”和“老板”的关系进行了深入探讨。

    老一代工商业人士经叔平首先坦露了他的疑惑。

    “改革开放后,我当过国企、合资企业的董事长,现在是民生银行的董事长——它是一家民营企业投资为主的股份制企业。我现在面临的主要问题在‘人’。作为企业,我首先考虑怎样吸引人、留住人,如果进来了留不住也没用!今天企业激烈竞争的核心是对人才的争夺,你精心培养的经理随时都有可能跑掉!怎么留人,这涉及机制问题。首先是经营机制。要清楚民营企业董事会和经营班子之间应该是什么样的关系?我是法人代表,经营照理要由现在被称做CEO、COO什么的经营班子负责的。可到现在我还不明白,决策是董事会,作为法人代表我究竟算是CEO还是别的什么角色?机制不清晰,经理人定位尴尬,自然难留人。”

    “另一个是激励机制,对经理人进行激励是必要的,但激励不是承包制。承包容易产生短期行为。我们企业是三年一聘的,第四年人家撒手不管了,谁来认真考虑企业的长期发展?”

    我头脑中一直萦绕的问题是:怎样才能持久地调动经理人的积极性?这关系到我们企业的健康发展!”

    创维在香港上市——一下使得黄宏生由民营老板变成公众公司董事长。这位被认为很“够意思”,在销售业绩下滑时宣布不领薪酬的老板满腹心事地说:“我不怕跳槽,怕的是不讲信义,没有章法!经常有经理人对我说‘黄董事长,有家公司昨天来跟我谈,出多少万元让我去……你放心,我是不会去的。’一些要害人物一跟我说这话,当晚我肯定睡不好觉,那些绵里藏针的话,就像悬在头上的一把利剑!我怕,怕他走了,他管理的那摊事怎么办?企业的许多资源都掌握在他手里,企业的一些秘密他也了如指掌,他要是加入到同行的竞争对手那里,我怎么办?于是,只好加薪送股。可是即便这样,该走的也还是要走。”

    职业经理人制度是产权之后谁也绕不过去的一个难题,黄宏生把自己这些年来的困惑总结为五条。

    困惑一,经理不高兴就可以走,企业怎么办?经理人凭智力吃饭,他们年薪很高,但在某一阶段不是企业的拥有者,一碰到不如意或企业低潮,或者竞争对手高价招手,拍拍屁股就走人。合同也管不住,感情投资也保不了,有什么“魔法”能留住他们?

    困惑二,有的人甚至带走大量商业机密,有损原企业形象和客户关系。但“老板”无招,不知道有什么法律和制度能制约这种行为?

    困惑三,有人离职时侵占了企业财产,比如收取大量回扣……这由谁来管? 国有资产流失是经济犯罪,而民营企业资产流失只是耗时耗力的民事官司。即使打赢了,‘要钱没有,要命一条’,让你干着急!

    困惑四,中国文化讲‘疑人不用,用人不疑’。但没有完善的制度,没有相关的约束和道德操守,加之现在社会信用水平很低,当老板的怎能放心大胆地把自己的身家财产交付他人?

    困惑五,激励是引导和稳定职业经理人的重要机制,但我的经验是,一味的激励没用。到底要用什么方式,才能使职业经理甘愿和企业共同打拼?

    末了,这个来自南方的汉子情绪激昂地说,“我不想再陷入婆媳之争,我不想再做脱鞋脱袜过河的事,因为这样做,对企业对行业乃至国家都无益。我想建一座桥,这座桥就是制度。有了这样一座桥,人才流动才能有规有矩,才不会彼此伤害。”

    “想当主人的保姆”

    对于黄宏生的观点,许多人表示赞同。制度设计的必要性和紧迫性成为大家的共同取向。

    清华大学经济管理学院副院长魏杰对中国经理人的道德素质感到深深的忧虑。他讲起两个让人苦笑的小故事。

    一次,某私营企业董事长请魏杰吃饭,后来有急事要走,让公司副总作陪。饭后结帐是2000多元,这个副总却很坦然地告诉服务员:给我开成9700元。 后来魏杰再遇到那位董事长,就对他说,你的企业有问题,连副总都这样干,那还了得!还不把这人换了?本以为这位老板知道真相后会勃然大怒,谁知他半天不吭声,最后平静地说,不用换,换了张三,李四来了也还一样!

    另外一件小事也让人颇感震动:魏杰跟一个跨国公司首席代表聊天时,向他推荐清华培养的MBA。对方说,暂时不想要你们的人,希望招到原英属体系下的华人。他解释说,很多外企以前都在中国招类似副代表这样的职业经理人,有些人来了之后,一旦把公司关系弄清楚,就开始越洋跟总部联系,琢磨着要当正代表。半年后,正代表被召回国,他如愿以偿了。一来二去,这些善于玩办公室政治,没心思抓业绩的经理们,就败坏了中国经理人的口碑。

    魏杰笑着把这种现象归结为,“我们的一些经理人做着保姆的事,却一心谋划着当人家的主人呢。”

    一个来自浙江的学者说,中国文化历来同情弱者。老板是所有者就是富翁,经营者是打工仔就是弱者。当经营者离开企业时,媒体听一面之词首先要关照他。浙江某网络公司老总,把企业弄得巨亏,他自己却被炒作成了封面人物。媒介不研究他怎么亏的,反而把他吹得身价百倍。

    那么,职业经理人是不是注定就该循规蹈矩地做一辈子“高级打工仔”?仁者见仁,智者见智。著名经济学家厉以宁认为,以中国的大环境,职业经理人想干一辈子并不现实。可以先做职业经理人,条件成熟后就当老板。因为中国需要更多的民营企业,需要更多创业的老板。如果问问那些在美国的留学生第一志愿是什么,90%是去硅谷做老板!从职业经理人过渡到老板是件很自然的事情。

    也许,这里用得着的是这样一句话,想当将军的士兵未必不是好士兵。

    “老板你不要太潇洒!”

    老板就一定“总是有理”吗?老板的理念和行为就无可挑剔吗?专家们包括企业家自己都摇头说“NO”。

    搜狐公司首席执行官张朝阳的观点颇具代表性。他认为,中国现在许多企业披着新体制的外衣,实质上老板的权利过大,还是一言堂。在发达国家,董事长的权利比国内要小得多。国外董事会章程对董事长和董事的职责定义得非常清楚,在这种制度下,董事长的权利显然不可能无限膨胀,董事会的任何重大决策都要通过讨论而非董事长说了就算的。

    在这种情况下存在的斗争是“规则之下”的斗争,最后的决策更可能是经过深思熟虑的而非头脑发热所致的。显然,这样的“老板”难以“潇洒”。

    北京大学教授周其仁则对“老板”的概念从根本上提出疑义。

    他认为,中文的“老板”代表着富翁、君主,有的地方甚至还有奴隶主概念。因而这是一个错误的概念。在他看来,企业是一组合同,一个合同至少有两方以上所有者相互签约;企业也是一大堆要素,每一个要素都有其所有者。若一定说某人是某企业的老板,就等于讲一个合同是另一个合同的老板,就成一个荒唐的问题。这不利于企业家真正当好“老板”。

    “据我观察,凡是口口声声自称‘老板’的人,多半当不好。真正的好“老板”用不着强调这个,我认识柳传志那么多年,从来没有听他说我是联想老板。南方的鲁冠求多年苦心打造了一个很好的民营企业,他也从未说万象集团是他个人的。” 周其仁尖锐地指出,“我们现在被称作老板的人普遍敬业精神不够,专业化程度不够。”

    以他观点,中国很多企业从世界标准来看都是中小公司,这类公司不应急着去搞两权分离。“现在有的民营企业稍有规模,创业者或‘老板’就‘退居二线’,就想潇洒,想讲文化跻身上流,忙于社会事务,不跟踪了解市场和技术。这就导致他和职业经理人之间的信息不对称,从而产生矛盾。我奉劝中国的“老板”们还是要弯下腰去认认真真做企业。真要潇洒就学柳传志,找好领军人物,等队伍真正起来了再走,以避免现在‘走不放心,回来又不愿意吃苦’的尴尬状态。”

    周其仁认为,高级经理流动是市场经济正常的现象。从世界竞争角度来说,流动性强的公司生命力或许更强,因为流动对股东、经理层双方都提出了挑战;流动使创新更快的普及到社会中。 往往一家公司某些好的东西被带走,对公司短期有损失,随着其在产业内的普及,会提高整个产业的竞争力。这也许是“公司不幸产业幸”。

    他不赞成用“叛变”形容人才流动。他说,“转型时期的流动确实对企业竞争力有影响,一些不正常的现象对双方都有很大伤害。现在合格的职业经理可能很少,但是合格的“老板”恐怕更少。”

    看来,在企业所有者和经营者的关系上,老板也应反思。

    以“小人之心”设计制度

    “老板”与“高级打工仔”之间存在的疙瘩,已远非个人间的恩恩怨怨,而是一个制度问题。经济学家樊钢指出,设计制度不能讲“用人不疑,疑人不用”,而要先假定“人之初,性本恶”,这是制度设计的重要前提。这是因为,制度永远是为防范小人而设定的。

    从这个角度来看,樊钢认为,问题的核心并非如何留人,而是怎样防范所有者利益受损,怎样保护双方的合法利益。这包括公共制度的和企业内部制度两方面的设计。解决经理人问题,跟整个企业制度安排、规模、效率、经营结构以及市场都有关系。

    魏杰认为,只要有企业就永远会存在职业经理人和老板之间的矛盾,制衡——搭建一座“桥”恐怕是解决矛盾的最佳方法。制衡的目标是企业能健康发展。对经理人而言,制衡意味着激励和约束。

    与会专家都表示,不赞成企业高管人员离职之后就写书,一边自我吹嘘,一边揭老板底。媒体不应该参与这样的炒作。

    魏杰为中国经理人制度的设计开了一张侧重于“约束”的药方。

    他提出,约束可分为内部约束和外部约束两方面。作为当事人之间的约束,内部约束有三种:

    一是公司章程。西方国家的公司章程就是公司大法,要依法行事。而我们很多企业的章程却只是为了应付工商局,根本无法约束整个企业,没有法律地位,也无从谈起对职业经理人的约束。中国企业应该从最基础做起,修改章程,对公司各个利益主体的进行约束。

    二是合同约束。国内企业的合同很不规范,没法体现职业经理人和企业责权利的统一。如果没有责任、只有权利和利益,企业就完蛋了,因为人对权利和利益的追求是无限的,没有责任就无法约束。应该研究一种专门针对职业经理人签订的合同范本。

    三是激励中必须体现约束,否则会把人惯坏。西方的期权是激励与约束结合得较好的方法。魏杰直言：“年薪制不如股权约束好。”

    他说,在外部约束方面有四条:首先是法律约束。公司法应对企业内部基本利益主体的行为有所规定;同时刑法和民法也应考虑增加保护民营企业财产的条款,让私有资产和国有资产享受同等“国民待遇”。

    其次是团体约束。可考虑成立一种约束经理人的民间团体,以“软着陆”的方式来约束经理人。

    第三是道德约束。任何法律和制度都可能失效,我们也要靠道德约束,或称作企业文化约束。

    第四是新闻约束。

    也有专家建议,应制定经理人职业道德准则或类似的法律指引,建立一个公开的“经理人市场”,定期公开披露信息,使社会有一种评判标准。并应强化有关机构的执行功能,使不遵守制度的“老板”、经理人都有人管。还可引进西方一些行之有效的法律,比如个人破产法,杜绝侵犯民营企业财产的行为……

    不难看出,对如何制衡“老板”与“高级打工仔”之间的关系,许多企业家和学者进行了深入的思考。新世纪的曙光已在千万种祝福和期盼中浸染大地,许多昔日的困惑已随着时代进步和先行者的尝试成为笑谈。我们有理由相信并期待着,随着对相关制度的设计和完善,当前职业经理人制度安排和完善企业治理结构这串“连环锁”将被逐一打开。那时候,“老板”和“高级打工仔”这对似乎是注定的“宿敌”将真正成为一个战壕的“战友”。