中国企业走出国门后，CEO们可以考虑转换角色，改变家长式作风
一家成功的中国知名企业总裁这样描述他的领导和管理风格：
“待员工既要严格又要爱护，要时刻表示关心。让他们能够不断地改善生活；了解自己的职业生涯发展。但是如果有人犯了错误，一定要进行处罚。”
在亚洲和中国民营企业的高级管理层中，这样的领导和管理风格并不少见。这种风格并不能说是不可行的。正如我们的一位客户在关于家长式、独裁式管理方式的讨论中指出的那样，“这种领导风格已经在中国存在了5000年。”
但是中国正在发生改变。许多的中国企业已经，或正准备走出国门。大多数世界知名企业已经在中国设立分支机构，并将在中国的分公司并入全球供应链中。在这种情况下，就有必要思考一下，家长式的管理方式是否真的适合中国企业未来的发展？
毫无疑问家长式的管理方式对企业来说的确很有效率，在管理者的眼中，这种管理方式是结果导向型的。员工会遵循指示和流程，把工作做完，并严格受到各种规章制度的约束。
在家长式企业文化中，经理的态度和行为会强化员工的顺从性。在这种企业文化下，经理们会将高层的管理风格复制到自己的工作中，也就是充分利用职位的权限完成工作。他们在这之中表现出来的行事风格毫无疑问是强硬的，不容否定的，有时候可能还会表现出急躁。影响他们行为的最基本原因是将工作按照标准完成的意愿，这对他们来说是避免失败和保全个人面子的问题。
因此，他们会在工作中更加关注细节，对工作要求十全十美，并且竭力控制和避免犯任何的错误。当其他人试图提出不同意见或是新的想法时，他们会表示拒绝，“这不可能行得通”通常是他们对此的回答。
独裁式的领导和管理方式当然不只是存在于中国和亚洲，在世界上的其它地区也会看到。但是，所有的领导者应该更加开放的接受改变，尤其是在当今市场全球化、经济快速发展的时代。
我们发现领导者最基本的任务就是影响员工帮助达成企业预期的经营结果：有效率地解决复杂的问题和情况，并且在解决问题时表现出其领导风格和决断力。
如果将领导力发展看作是一个旅程，那么它的出发点就是从得到第一个管理职位时开始的。这是领导者真正意义上的领导工作，他们需要制订目标、计划和分配资源；照计划监管进程；解决部门或团队中出现的问题；做出明智、合理的决策，并且管理员工。
对一个正经历旅程的领导者来说，成功不仅仅意味着配合、学习、将所得的付诸实践，还包括反思、寻找能够提高行为能力的思维方式，并能够在逆境中生存。不能做到这些的人将会很快发现他们在领导力发展道路上遇到了不能突破的瓶颈。
360度反馈测评工具，如HumanSynergistic系列测试工具，Hogan性格测试，在帮助领导者获取员工反馈方面是非常有效的。领导者需要得到关于他们领导风格的反馈，以决定其领导风格还需要做出怎样的改进。
但是听取反馈并理解其中的含义只是漫长的、且艰难的个人转变过程的第一步。因此，在开始这个过程之前，必须先要克服许多障碍。
5年前，一位亚洲最佳雇主企业的首席执行官在完成了360度反馈测评后得到了如下信息：从行为上看他总是要求自己行事正确；经常将自己与他人做比较；担心失败；把生活看作是竞赛并且极力希望获胜。在员工眼中，他强硬、要求过高、感觉迟钝、急躁并且易怒。他们还认为他很难被人了解，在人群中显得孤独和紧张，既不关心别人，也不鼓励他人。
那位执行官说在看到那些反馈以后感到十分震惊，但这也成了他进行自我改变的驱动力，尤其是公司的总体评价是低于一般标准的，并且他感觉到公司内部的高竞争性，以及个人主义都是与他的领导风格相关。
一年以后，当这位首席执行官再次进行类似测评时，他给人的印象已经完全不同了。员工们把他描述成精力充沛且极具自信的领导者。他们认为他的价值有了很大的提升，并且不再只关心自己的发展而是更愿意关心并帮助其他员工。员工们还发现他开始坚信自己的努力将帮助公司变得更好，使员工不再感到拘束，让他们觉得自己是公司重要的一部分。
由于首席执行官改变了自己的行事方式，理所当然的，他的公司文化也跟着发生了改变（公司文化的测评是与首席执行官领导风格的测评一起进行的）。公司的经营结果也提高了，业务以远超行业平均增长率的速度发展，并且获得更多的利润，使全体股东的利益最大化。
这个案例非常清楚——改变源于领导者首先意识到在某一领域适用并获得成功的领导风格不是在每个地方都适用的。这个发现来自于认识到自己的领导风格在别人眼中反映出来是什么样的，并且这种领导风格对公司文化，以及对公司执行新策略的能力将产生什么样的影响。接着就需要做出改变的决定，然而对那些已经获得成功，或认为在其领导风格下必定会获得成功的人来说是非常困难的，其中的关键是无论在这过程中遇到什么困难都能够坚持下去。改变是艰难的过程，但也是必须的。这不仅能提高领导效力，更能确保企业在多变的全球商业环境中持续发展。
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