领导风格与团队动力
这是典型的领导风格与团队动力的问题，在企业里还是一个比较普遍的问题。新任领导往往希望团队能够适应自己的领导风格，按照自己的想法重新运作起来，但是“得道多助，失道寡助”的道理，可能会让新任领导大败而归。那么，如何让部属适应自己的领导风格呢？
所谓领导风格，其实就是指领导者在一定时间内所展现出来的价值观、情绪反应、行为特征。比如：有些领导者对部属严格，有些则较宽松；有些交代细节，有些则只给出方向；有些耐心指导，有些放任不管……多数领导者是根据自己的个性与环境的压力来展现个人的领导风格，员工也会调整自己逐渐适应领导，久而久之便形成团队特有的关系与氛围。
所以，对于案例中这种新任领导与原有领导风格不符的情况，其实员工也会呈现出不适应的情况，比如：工作效率和情绪上产生波动。
那么，对于卓越领导者来说，他会根据组织目标与现有成员的情况，找出最佳的领导风格，并运用正确的方式影响部属。
现在，我们不妨分析一下领导风格的类型。根据心理学家威廉？马斯顿的研究，人格特质可以分成重视人际与重视工作两大类，比较外向、直接，以及内向、间接两类型，组合起来便有四种特质，称为DISC（如图表）。
D型是掌握控制型，这些人率直，喜欢就事论事，凡事必须在他的掌握下他才安心，比较没耐心，喜欢发号施令，果断，要求结果，喜欢挑战现况。新上任的王涛便是具备这种特质的人，所以他才会要求部属随时报告，并加强控制。
I型是社交影响型，这些人热情、人际关系圆熟，善于创造热闹气氛，自由不爱拘束，容易亲近，不会注意细节与数据，容易受到大家欢迎。原来的领导李君便是这种类型，他与部属像哥们儿一样。
S型是稳定支持型，态度谨慎、按部就班，喜欢依照规划做事，乐于提供帮助，避免冲突，专注有耐心，善于倾听。
C型是分析思考型，善于逻辑分析、重视细节、程序、步骤，完美主义、高标准，重视质量与精确性。王涛部分具备这种特质。
案例中这个团队在I型李君的领导下，人际关系比较好，团队氛围佳，但大家不追求具体结果，过程不可控，对细节也不追求。这时王涛想要运用新的领导风格D＋C来带领部属，自然很容易产生矛盾，大家会觉得不舒服，感觉比较压抑，但新任领导该怎么做才好呢？
新官不能“为所欲为”
首先，好的领导应该不是我喜欢怎样，或者我习惯怎样就怎样，而是必须要考虑到这个团队当前的主要目标是什么，要达成目标整个团队应该表现出哪些行为，根据目标与应有的行为来决定团队需要什么领导风格。
例如：部门今年的目标是推出更多新产品，做好品牌管理。那么，要达成这些目标需要从产品立项、研发过程严密控制、产品质量、成本、交期可控，并且上市过程许多细节要控制得当，这样王涛采用D＋C型领导风格基本上是比较适宜的。但如果要推出更多新产品需要大家更多的创意、更热情的与渠道进行说服与沟通，可能保留原有的I型风格会更合适。
其次，新任领导者万一需要改变领导风格，要注意两件事：
第一是个人的权力与影响力是否足够？如果部属对自己的信任尚未建立，权力尚未稳固，老领导又具备对这些人的影响，不宜太过激进，否则容易中箭落马。这时要找出团队中具有影响力的人，先建立他们对你的信任，结成联盟，争取认可，并且以团队容易接受的方法，逐渐塑造个人的威信，再逐渐加强对团队的影响和调整。
第二要让团队成员理解为何这么做。要充分沟通，特别是对于中国人，既不像西方人那么职业化，也不像日本人那么具备团队意识。中国人是需要讲情理、论感情、讲道理的，所以需要花时间来建立感情，并且凡事充分沟通，让大家知道道理，等到团队认可了这些“道理”，再加大力度进行改革，成功率就会大大增加。
分析前任领导的余威
新任领导要对前任领导进行一下分析：前任领导是因任务失败而离开公司，还是因为有成就被高升，或者表现还可以只是调离了本部门……
如果是第一种情况，通常这样的领导者对组织的影响力比较低，即使有影响也是私下的交情，在外界上已然失去了影响力和舞台，这时基本上可以不用太在意他的影响。
如果是后面两种情况，则需要注意前任领导的影响力，建议经理人不妨私下与前任领导深度沟通，给足面子，并把自己的期望与想法与其进行交流，不要让对方感觉要拆他的台，或者是否定他的作为，而是要争取前任的支持。如果他愿意，甚至可以通过正式会议期间，邀请前任领导来说说话，你先肯定他的领导与功绩，再由他表示对你新做法的支持，这样岂不两全其美？
所以处理这种团队关系应掌握几个原则：诊断团队情况，根据新的目标与任务分析所需领导风格，分析个人的权力与影响力，并且要争取前任领导支持，建立新的团队关系，同时要沟通目标与方针，根据团队的信任度逐渐增强改革力度。
并且要记得，所有事情没有人的真心支持是无法成功的，有时看似浪费时间的折中，就效果而言可能是必要的投资，毕竟组织是由复杂的人所组成的。
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