出身地域并不重要
跨国公司看重的是能否为公司创造价值
四五年前，跨国公司的中国区负责人，除了1/3是由外国人来担任，另外接近2/3都是由港台以及其他地区的华人担任。有一个中文名字，讲着不很标准的普通话，同时具有欧美某所名校硕士学历，几乎成为大部分跨国公司的中国区负责人的标准模版。
率先打破这一“规矩”的是海归，因为尽管他们在中国出生、长大，但是在海外的几年留学、生活经历，亲身体验西方社会的商业规则，已经让他们与其他地区的华人经理人的差距越来越小。
SK电讯中国区总裁刘允认为：“作为商业机构，跨国公司也从来不会以你的出身来判断你，他要看的只是你能否为公司创造价值，具体你是美国人、英国人还是新加坡人，他根本不在乎。”
最近两年，也有越来越多的纯粹本土经理人进入跨国公司的候选名单，在中国区总裁、副总裁的位置上都可能出现一个完全没有海外经历的中国人。PPG中国区总裁延彩明认为，对于早一批的本土经理人，真的不知道外面的世界是什么样的，但是如果具有学习能力、吸收新的东西的能力，不断提升自己，那大家就都是在一个平台上。“可能出身最初是有关系的，因为你出生在那里，你所处的环境就是那样，但是这只能说起点是不一样的，就中途和结果来说，我相信没什么区别。”
全球最大的提供企业领袖搜寻和企业领导咨询服务的海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占到65%.但是到2005年，内地出身的高级管理者已经达到35%，港台及海外华人则下降至50%.
在顾伟忠看来，在一部分高级职业经理人身上，出身大陆甚至已经变成优势了。“在一些行业里，最后做得好的还是当地人，比如电信、金融这些大的行业里，因为他们能够和中国主流社会的接近。他们成长在这、发展在这，对当地文化的了解都是与生俱来的。”
顾伟忠认为，本地人才本身的进步主要体现在国际化的视野、管理经验和战略思维。“在以前，这三点本地人才绝对不会有，不是说本地人笨，而是说这些都是你从来没接触过的事。现在不同了，只要你愿意就肯定可以接触到全球化的竞争，一些能力自然而然就提高了。”“你能不能在全球化背景下统领全军？如果能，那你当然就可以做到很高的位置。”顾伟忠说。
“在跨国公司中做事，一定要认识到公司系统的重要性。”延彩明说，“跨国公司可能分布在几十个国家，有几万个员工，你一定要知道你在这个系统里需要做到什么，要在全球系统中确定自己的目标，而不可以自己给自己一个脱离系统的目标。”
1997年时，曾任百事可乐中国公司总经理的刘小明，出任当时正在亏损的伊莱克斯中国区总经理。刘小明上任第三年，就把伊莱克斯冰箱从市场份额0.41%上升至8.70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是第五年，总部的一纸解聘协议发到了刘小明的办公桌上。解聘的原因不是刘小明的业绩不好，而是他没有执行总部系统的要求。伊莱克斯花了很大成本把自己打造成高端品牌，但是刘小明在中国走的却是低端路线，尽管短期内可能营收不错，但是从长期来看，一方面会损伤高端形象，另外一方面伊莱克斯在低端市场实际上也很难竞争过中国的海尔等冰箱公司。
顾伟忠也提醒说：“跨国公司的确越来越重视本土化，这给本地人才也带来一些新的机会，但是现在跨国公司的本土化概念，并非是简单的更多雇用本地人才，而是说职位是本地的、岗位待遇是本地的，最后谁称职就谁来做，并不会具体区分经理人来自本地还是国外。”
东西方文化具有天然差异
以全球化思维才能迅速荣辱
跨国公司积极启用中国本土经理人，这当然是一个好的信号，但是这只是意味着，洋老板给了中国经理人一个平等的机会，而不是有了什么优待。
刘允以自己的经历总结说：“对于中国经理人，跨国公司并不担心你的管理、经验和技术，他们担心的是你能否融入这样一个企业文化，因为你的老板是韩国人、你的一些下属也是韩国人，如果你不能融入这个系统，那他当然不会请你去做管理者。”
“东西方文化有差异，这是一个事实，不同公司也有不同的企业文化。”顾伟忠说，“我们首先要承认这些差异、接受这些差异，然后再想办法与外国老板、外国上司取得一致。”
延彩明的老板就曾经问过她：“为什么我在做招聘的时候，我问了一个问题，很多中国应聘者先在那解释解释，最后才回答你的结果？”延彩明就跟他解释：“你看中国的文字，一般都是先把原因说了，所以才说是怎样的结果。英文则通常先把结果说了，再说怎样的原因。所以叙述逻辑就是有区别的，你不能因此认为他的水平不高。”延彩明也经常提醒老板，不要以很成熟的市场来看中国：“中国才开放多少年啊，很多人没有这种技巧，一些西方很常识的面试技巧很多人是不具备的，所以你千万不要用技巧来衡量中国人。”
“比如外国人计划性很强，我们在今年10月份已经做好了明年的预算。但是我们跟很多本地人打交道就不行了，中国人计划是计划，但是计划不如变化快，老是在变。比如约一个高层会面，中国人的习惯是，他到最后才能答应行不行，他随时要调整，最后看哪个事情最重要才决定，美国人是早就计划好了的，计划就这样做，不管谁来我都不会再改了，因为我答应人家了。”延彩明说，“有些事情看起来是小事，但是背后都是一些大的矛盾和冲突。
洋老板的工作价值观有时也会影响办公室的气氛，比如在办公室里，英国老板是绝对不准穿牛仔裤、运动鞋的，但是也不要求你一定要穿套装，只要搭配得体即可。冬日里西裤、长大衣是免不了的，这也是文化。他们经常会感叹，“得体的着装不仅限于你个人的口味，也一定要符合周围的环境与风俗”。
而法国老板工作时和非工作时简直判若两人，工作上他们有时极度不信任自己的员工。姜小姐在一家法国人的公司里负责财务工作，可她总觉得老板对她不十分信任，账目每两天就要审核一次，每次都是一项一项地核对，而在其它公司，这样的账目老板是从来不亲自过目的，要幺就每个月月底把账目给老板看一下。由于这样，姜小姐经常冒出不想干的念头，可是下班后，老板又经常很热情地邀请她和其它同事一起共进晚餐，参加party，让人感到特别亲切。
在外企工作12年的上海睿高德咨询公司总经理马涛总结他在德企、英企和荷兰飞利浦等公司的工作心得是，洋老板在下班时间多数都很轻松，但是工作时候就换了态度，他们要求你做的事，你应该按部就班地去做。他不会追着你问，但会抽查。他们在对待工作方法、时间安排、项目进展等方面，要求非常细致、职业化，甚至有些固执。在工作要求，多数欧洲企业都鼓励通过个体自我实现的竞争体制来实现企业追求效益的目的，因此主动和热情的工作绝对是衡量员工工作成绩的重要指针之一。对于许多国内经理人来说，极强的责任心，条理清楚，绝不含糊，良好的信誉与工作能力，还能主动为公司提供份内以外的被利用价值。同样，你的努力也会得到相应的回报。
惠而浦亚洲区副总裁邓涛则认为：“国际公司与本土公司不一样，国际公司之间的企业文化也有很大的差异，但是经理人不能把眼光局限在这些差异上，而是要寻找出一些共性的东西。”邓涛做过三家美国公司、两家欧洲公司，五家公司都是不同行业，企业文化差异也很大。“我很难说哪家公司的企业文化好不好，因为一个人面临职业选择的时候，只是会考虑环境和机会是否适合自己，而不是说让你去改造什么，你又不是救世主。”
“既然你选择的时候，就已经决定接受这个环境，那就要去尽快适应。”邓涛说，他工作的第一家跨国公司是惠普，以关怀和尊重每一位员工著称；第二家公司美国联信则是GE风格，个人业绩不好就走人，公司业绩不好就裁员。“惠普和联信的不同做法，都有自己的逻辑和道理，在他的系统里，这样做就是对的，你不可能抗拒这些规矩。”
另外，近年来许多跨国公司将大中华区、亚太总部从香港、新加坡等地搬到上海或北京，这也使本地职业经理人可以更接近公司决策层。
邓涛在自己的工作历程中，也越来越感觉到只要本土经理人拥有相应的业务水平，并不会被任何国家的员工抵触。惠而浦在印度、澳大利亚、东南亚等地的人力资源也归邓涛所管辖，但是没有任何国家的经理人对他的管理不接受。
