“三个和尚没水吃”的故事的演变

　　我们从小就听过“三个和尚没水吃”的故事，但是最近给儿子读故事的时候，发现故事的结果已经变了。故事的开始和发展都是一样的：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，来了第三个和尚后就没有水吃了。但后面发生了变化：有一天，三个和尚正在念经，一个老鼠碰翻了蜡烛，点着了大殿，三个和尚前赴后继，一起担水救灭了大火，保住了大殿。三个和尚发现了团结的力量，于是齐心协力，做了一个辘轳从山下吊水吃。故事的结尾就变成了三个和尚吊水吃。

　现代教育者可谓用心良苦

　　我们经常听到：一个中国人是一条“龙”，一群中国人就变成了一群“猪”。这是我们传统教育的失败。小时候，家长总是教育我们好好读书，做一个有本领的人；但是很少教育我们要学会与别人相处，与人合作。一个在“三个和尚没水吃”故事熏陶下的孩子，长大后会洁身自好，可以练得武艺高强，但就是不会与人合作，更谈不上建立团队精神。看来合作精神，要从小抓起，从小培养。我不仅暗自敬佩今天的教育者用心良苦，也看到了国人未来的希望。

　　一个民族的团队精神，要从孩子抓起，从幼儿时代对他进行潜移默化，使他认识到：三个和尚不但有水吃，而且能抵抗灾难，完成一个人不能完成的工作。同样，一个公司、一个部门树立团队精神，看来要从小事抓起，从平时的点点滴滴做起。管理者应该学学这些用心良苦的教育者。

　　论述团队建设的教科书上，一定会要求读者在这些方面做好工作：建立一个共同的愿景，鼓励员工的合作行为，配以科学的方法和合理的流程，等等。但是，我们经常发现这样的案例：一个公司在创业初期，大家常常是同甘共苦，心往一处想，劲往一块使；等到有规模，开始规范化管理后，就开始闹分家，团队精神荡然无存。看来，团队精神涣散，缺乏战斗力，不能怪没有严格的制度，不能怪没有激励制度，也不能怪没有合理的流程。问题往往出在管理者经验不足，缺乏对员工、对团队的了解，缺乏用心去感化员工，用心换心，甚至是好心办了坏事。

　　团队精神从小事抓起

　　“新人”的一顿晚餐，是团队建设的开始，也就是说一个新成员加入一个团队的那一刻起，就要开始对他(她)进行团队精神的熏陶。新成员来到后，让其尽快加入整个集体，开展工作，是每个主管都会重视的工作，但是更重要的是让其融入这个集体中去，融入这个集体的文化中去。“新人”上班的第一天，主管应该向他介绍部门情况、工作内容，但是不能忘了介绍他的同事，并把他介绍给大家。下班后，团队的成员一起搞一个小小的聚餐，可能是一顿大排档，花钱不多，但一定能收到奇效。这样可以让“新人”与“老人”很快地熟悉起来，进而融洽起来，为未来的团队工作打一个好的基础。

　　关心自己的部下，为自己的部下解决一些实际的困难，是一个企业人性化管理表现，也是树立团队精神的基础，关心员工的疾苦才能换得员工的真心。有一家公司，部分员工来自外地，他们经常为了租房子和吃饭等问题发愁，特别是逢节假日更是百无聊赖。在发现这种情况后，公司的经理决定，公司和员工各承担一部分费用租了一套房子，将员工集中起来住宿，又请了一个阿姨为员工做饭，从而解决了员工的后顾之忧。员工同住同吃，实行自我管理，融洽了相互之间的关系，也感受到公司的关怀。聪明的领导还会将自己的一点私事委托给下属，从而营造一种以诚相待的环境。(但是这种事情不能经常发生，否则会变成假公济私，引起员工的反感。)上下一心，左右齐心，团队精神就可以发扬光大。

　　信任

　　在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的，或者说主管应该承担更多的责任，付出更多的努力。先信任你的员工，然后才能获得员工的信任，从而形成良性的互动。

　　前不久，一位经理告诉我，了解到公司的一位业务员在外面“炒单”后，检查了业务流程，发现在整个流程中，缺乏检查和控制，计划招一名内勤人员专职打电话给用户，检查、监督业务人员。是的，这种“炒单”行为，确实是很严重的违纪行为，甚至是违法行为，但是据此招一名内勤监督业务员，是要斟酌的。主管做这种计划的前提假设是，所有的业务人员都可能有这种“炒单”行为，是对全体员工的不信任，据此做出的决定自然会引起全体业务人员的反感。在一个公司中，业务人员往往会离开公司独立地面对客户，在这种情况下，业务人员完全脱离了主管的视野，实际上要求主管必须赋予足够的信任。面对这种情况，主管们经常犯的错误是设法控制员工的行为，一种做法是要求员工不断地汇报、请示，不断地发出指令，搞得员工无所适从；另一种做法是找一个人不停检查员工的行踪。但这些做法往往起到事与愿违的效果。正确的做法是，发挥部门经理的作用，通过多点与用户接触，形成相互制约机制，即可以有效地抑制业务人员的不规范行为，又可以营造良好的信任环境，激发员工工作热情。

　　勇于承担责任

　　我们经常遇到这样的情况：一个销售团队出现业绩下滑后，主管往往会找市场的原因，或者找下属的原因，将问题归因于外，将责任推得干干净净。但是，聪明的主管，即使在员工犯错误时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”。主管承担责任，特别是承担因下属错误而产生的不良后果，是获得员工信任的重要手段，这一点甚至比信任员工更为重要。因为任何一个员工都会希望跟上这样一个“老板”：可以帮自己指明方向，可以帮自己遮掩风雨，可以帮自己解决困难……

　　主管勇于承担责任，可以让员工有精神寄托。员工知道无论前面有多少困难和挫折，即使失败了，也会有一个坚强的后盾在支撑。面对千变万化的市场，失败是每一个业务人员成长过程中必须经历的过程，在这时候，有一个勇于承担责任的主管做后盾，业务人员就有了归属感和对团队目标的认同感，激发出斗志，进而激发出团队效应。

　　主管勇于承担责任，可以减少员工的压力，从而减少员工犯错误的机会，因为人在高压下难免会出错。主管敢于承担责任实际上就向员工表明了，你可以放手大胆地工作，不必为后果而忧心不安。压力减少了，错误就会减少，需要补救的工作自然就会减少，团队的效率也会因此提高。另外，压力的减少还会愉悦员工的身心，员工身心的愉悦也会激发工作的主动性，这种主动性形成的合力就成为实现团队目标的内部驱动力。

　　困难时，冲在前头

　　“给我上”和“跟我上”，这一字之差是两个截然不同的领导方式，也会有截然不同的管理效果。一个主管采用什么样的领导风格，在形成团队精神时起着非常重要的作用。遇事冲在前面的主管，特别是在困难的面前带领员工冲锋陷阵的主管，会成为员工的主心骨，他通过言传身教，培养员工的忘我精神；通过示范效应，激发员工的敬业精神。在这样一个核心带领下的团队，一定能无坚不摧。

　　走动式管理，是近年来备受人们推崇的领导方式，它要求主管深入现场，带领员工。一个主管“坐”在办公室里管理，还是在现场“做”管理，是有本质的不同的：坐在办公室的主管，是不可能完全、及时地了解现场的问题，他即使能够克服官僚主义等问题，也不能指望他及时发现困难，冲锋在前。相反，主管亲临现场，能够掌握第一手资料，及时处理问题，也只有这样，他才能发现困难，带领员工冲锋陷阵，激发员工的斗志。