据笔者了解99%温州民企老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。

　　案例：温州民企XX鞋业老板新聘请来的hh总经理对他说：“hh总你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不了解，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”

　　但是，这“一段时间”究竟是多长？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“hh总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“hh总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉博。 三个月或半年之后XX袜业老板觉得“hh总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献。“一段时间”之后，老板就把“hh总经理”找来说：“hh总，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你……”等非常丰富的说词。这样，一个由于公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与无法主导的“花瓶”因为“没有工作成绩，看不出什么贡献”被辞退……这就是在无数个温州民企中的不断上演，而且至今仍在不断重复上演的悲剧。

　　很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业经理人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈……

　　大部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。

　　于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定（5年以上）的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力

　　直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。

　　如果说职业经理人的屈辱泪水和企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，一切仍然是“涛声依旧”。

　　老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，付出沉重的代价。这就是中国民营企业的现状，也是整个中华民族的悲哀。

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