组织中，常需要组成某个团队去完成一个任务，这对于适应了“单枪匹马”工作的员工来说是很不利的，因此管理人员会考虑如何把那些员工塑造成团队选手，以下为几种可行性方案：
选拔 有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能。在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。
但许多应聘者不具备成为团队成员的必备技能。对于那些在重视个人贡献的背景中生活了很长时间的人尤其如此。面对这类应聘者时，管理人员通常有3种选择。第一，对他们加以培训，使他们具备成为合格团队成员的必备技能。如果没有条件这样做，或这样做不奏效，另两种选择是，把他们转聘到组织中没有采用团队形式的单位（如果存在这种可能性的话），或者不聘用这样的人。在决定围绕团队进行工作再设计的组织中，管理人员应该预见到，有些雇员不愿加入团队，而且对他们进行培训也不起作用。不幸的是，组织采用团队形式时，这种员工一般就成了牺牲品。
培训 从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等。员工们还要学习群体是如何形成的，形成的过程共分几个阶段等。
奖酬 组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。
组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等。
最后，不要忘记，员工能够从团队工作中得到内部奖励。团队能够给个人提供同志式的友爱。作为成功团队的一员是令人振奋和满意的。
