诺基亚是世界著名的移动电话市场的领导厂商，虽说它不是建筑企业，但在企业的管理和企业文化的培育上，有诸多之处同样可供建筑企业借鉴。因为管理的理念是不受行业和地域的制约，它是相通的。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立了8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。面对庞大的员工队伍和机构，诺基亚是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标的呢？

　　由下而上开发领导力

　　在《领导引擎》一书中有这样一个观点：一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。

　　在诺基亚，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。

　　诺基亚的领导特色体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉每次到中国访问，从不要前呼后拥，这体现了公司的平等文化。

　　诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达。在这方面，诺基亚的具体做法有三种：

　　一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。

　　二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

　　三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送意见给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。

　　鼓励尝试创新

　　随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。就诺基亚的实践方式，它有三个特点：

　　第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来，而不是简单地对下属硬性压指标。

　　第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，并着手解决问题。

　　第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

　　塑造团队精神

　　诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设围绕企业文化为中心，强调把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。

　　公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

　　这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

　　诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。

　　不是“叫”而是“教”

　　移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。

　　在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。

　　当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。