在回忆录《在不确定的世界》中，罗伯特·鲁宾说他一直在学习管理和了解人类的本性。这位高盛集团曾经的领导人、克林顿政府的1995－1999年的财政部长、现任花旗集团的执行委员会主席在各种互不相干的环境和机构中深刻掌握了领导艺术的根本。阅读鲁宾对生命中大事小事的思考和叙述，我们可以领略到鲁宾领导艺术的三个主要方面：决策技巧、应对危机的方式和言谈技巧。

　　鲁宾的决策技巧是基于他对世界的看法——世界上没有任何事能够被证明是确定的。鲁宾曾经在华尔街从事风险套利业务，后来在任公职又处理大量艰难的问题，他发现：“我几乎从未掌握我想掌握的全部信息。我也很少有足够的时间把每件事想透。”这正是所有决策的现实，并且即便拥有所需的信息和时间，决策也并非科学：“即便完成了所有的分析，得出了相对明确的观点，正确的答案也不会直接表现出来。最终的决定是另一种判断，涉及我对局势的感觉。”也就是说，在决策上，我们要接受根本没有圆满的答案的现实。

　　鲁宾在政府机构工作的经历丰富了他的决策技巧，他认为商界最应该学习政府经验的领域是：如何管理涉及众多内部利益相关人的复杂问题的决策过程。在商业界，我们通常认为目标是单一，即盈利，但只要在商业组织中生存过几天我们就会知道并非如此。公司所处的决策环境实际上和政府有相似之处：“没有某种简单的底线，而是有众多按一定顺序排列的利益和优先处理事项，其中许多处于相互冲突的紧张状态。”

　　在决策上，我们应该考虑的底线问题是自己对损失的忍耐限度，鲁宾说他处理大多数决定的思维框架是：如果成功了，我们会获得什么；如果失败了，我们又会损失什么。决策最终极的问题就是，能忍受多大的损失和能忍受多长时间？有的时候，尽管长期看决策是对的，但短期的波折可能让你出局，无法等到收获结果那一天。

　　应对危机需要的是对风险的评估和把一切看透了的感觉。鲁宾承认，在他华尔街高风险的套利生涯中，始终有着这样的想法：实在不行就从公司走人，回到巴黎的咖啡馆，读亨利·米勒的书；一千年后，没有人会在乎某项交易是否成功。这让他能够维持合理的心理平衡，一方面此时此地关系重大，另一方面这些事在终极意义上重要性大大下降，这样，就能既集中精力做正在做的事，同时保持一种透视感。

　　领导者要创造一种能产生实质结果的环境，因而在言谈技巧上，鲁宾的经验中第一点就是，在讨论问题时，“重要的是讨论的成果，而不是创造成果的人的级别”。第二，对领导者来说，“为了保持自我感觉真实并依据充分地进行决策，你必须主动让人感觉到，与你意见相左是一件很自然的事情。”第三，鲁宾相当推崇他在高盛时的老板古斯和他任财长时的总统克林顿，他们两人的共同点是“作为听者的非凡技能”，克林顿能够使人们觉得自己在他的心目中处于核心地位，因为在与他们交流时，他们就是他关注的中心。

　　鲁宾言谈技巧的第四点是必须关注与公众产生共鸣的必要性。“如果你想要人们在意你（的提议），你就必须通过一定的表达方式把自己与他们联系在一起。”在应对危机时，领导人常常犯的错误就是过于自信地为自己辩护，但问题在于，即便其行为正当有理，如果首先急于辩解，那也会无人真正理会。鲁宾写道，“如果他认为自己的确没有犯错误或者错误不像人们所描述的那样，那要做到首先道歉或认错是非常困难的，但也许只有如此才能使自己得到人们的理会。”

　　不过，鲁宾身上体现的最重要的领导艺术却不是这些技巧，而是他的自我认知，他道出了卓越领导者所应具备的“心理独立感”：依赖工作来确定自我的人会依附工作，依附那些权力比他们大的人，而自我认知不依赖于工作的人，则有能力离开，从而产生一种心理的独立感。能够超脱出来，才能保持心理上的自主。鲁宾在回顾自己的华盛顿经历时写道：“我的自我意识并不源于我的职务，这就意味着我更能甘愿冒失败的风险。”

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