郑奎飞说，从大量的企业管理实例，我们可以得出这样的结论：心志+激情+精神+智谋+行动＝五形领导力。
“五形领导者”也都具有五个特性：坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“五形领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个伟大国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。
把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的特性。我们来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的 CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们同意不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。
如果你具备“五形领导力”，你就应该坚如磐石，做自己应该做的事。
“五形领导力”需要具备坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“五形领导者”被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。
历史上的卓越领导者，无不具有非凡的洞察先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。俗话说：“人无远虑，必有近忧。”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。领导者的远见卓识，不仅能体现出见识的超人，而且能体现出气魄的不凡、学识的渊博、襟怀的宽广和志向的远大。
无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼。因此，有无志、识，往往决定一个人成才方向的正确与否，以及前进动力的大小和持久程度。
有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是他部属的责任。领导者应该攀上树梢向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。
《伊索寓言》中有一则寓言：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”
是的，领导者应当学那只羊，只有站在高处，才有资格发表高论。请记住，也许你自身的能耐并不比别人强，但如果你能站在高处，你就有了居高临下的优势，别人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天兴叹！
有的领导者常犯的错误，是把自己定位为一个简单的管理者，专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者，还忽略自己在谋划决策方面所负的职责，专门与普通员工较劲，事事都要显示自己非凡的能力。其实，领导与管理并非一回事。
尤其在企业界，很久以来都有这样的认识：领导人就是管理者，只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战，他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。
在韦尔奇看来，管理得越少，管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中，领导者应能为他们公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。
可以说，远见决定着领导者的工作能力，领导者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有领导者对未来的目标有个清晰、明确的看法，并能描绘出未来前景的具体样子，点燃人们的工作热情，才能驱使人们不断地向前进取。反之，如果领导者失去了远见，就只能目光短浅地看待问题，最终只能一事无成。
远见并非凭空产生的毫无根据的遐想，它是领导者从亲身经历的事情和周围人们的经验中，通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。
日本本田汽车风靡全球，世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先应归于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。
本田的发展并非一帆风顺，其决策也是存在风险的。在20世纪70年代初，本田摩托车在美国正畅销走红时，本田宗一郎却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚经济才刚刚起步，人民生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人因此对本田宗一郎的倡议迷惑不解，纷纷表示极力反对。这时，本田拿出一份详尽的调研报告说：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
事实正如所料，一年之后，美国经济果然急转直下，许多公司因产品积压而全面崩溃，而本田公司已提前实施创品牌、提高知名度的“东南亚经营战略”，公司非但未遭损失，因摩托车在东南亚正开始走俏，还创出了销售额的最高记录，从而把本田公司助推向了世界汽车制造业更高的位置。
许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律的基础上，准确把握发展方向，从而引领市场潮流，并抢占先机，使组织立于不败之地。能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，就能走在历史车轮的前面。
摩托罗拉公司为了在世界市场中立于不败之地，着眼于全球市场，不断地研究新情况新问题，预见新市场的端倪。
摩托罗拉公司创办70年来，一直致力于开发新产品。20世纪20年代，他们率先生产汽车收音机，结果非常成功；继而推出世界第一部固态晶体管电视。1949年他们看准通信市场的潜力，投入半导体制造。1979年后，他们预期电子产品市场会蓬勃发展，便开始转向这方面，又获得了成功。为了开发“大哥大”新产品，摩托罗拉一次投资13亿美元，占营业额的10%。全美只有少数企业有此胆略及能力，结果使摩托罗拉手机风靡全球。
在企业经营中，高明的领导者往往能抓住问题的实质，为企业的长远利益而舍弃眼前利益。北京市场的肯德基快餐厅在其经营中有一条规定：炸鸡出锅两小时后，未卖出的一律扔掉。执行中有的中方人员根据国内食品行业长期形成的惯例，建议将炸鸡降价处理或卖给职工。可美方老板不同意，在他看来，声誉第一，如果降价处理，虽然减少了损失，但这样会损害肯德基品牌的声誉，更可能助长员工不重视质量。把鸡扔掉，从长远看是利大于弊的。
领导者的远见卓识体现在对形势的把握上，它是对时代特征和历史潮流的兼容并包。卓识不同于对一时一事的审视，而是超越纷繁复杂的历史事件，站在更高的高度，从大历史、大时代的眼光去看待、分析客观世界，从中找到历史发展的客观规律。惟有如此，领导者才能抢占时代的先机，做时代的领跑者。
◆ 宰相肚里能撑船
英明的领导者，应当具有广阔的胸怀，宽宏的气量。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了自己的魅力。领导者肩负重任，必须具备“容贤臣之量，识小人之明”，才能成就宏大的事业。
缓流的小河中，只有小鱼；而静默的大海里，却隐藏着大鱼。小河中的鱼，只要稍有动静，就会惊跳跃起。可是，深渊里的鱼，却悠闲自在地游着。认真工作的人，就像陀螺一般“动静如一”，看起来宁静祥和；不认真工作的人，反而摇摆不定，聒噪不休。有智慧的人，不会为了小事情而显得慌乱，面临重大问题时也能果断地下判断，轻易渡过难关。相反，愚蠢的人往往只顾眼前，一旦面临抉择，就不知所措起来。
领导者要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议。应处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，这是领导者理应具备的雅量。
许多领导者的头脑充满了竞争意识，这本身是好的。但如果这种意识过于狭隘，必难创造出卓越来。由龟兔赛跑的故事可知，行动缓慢且持之以恒要胜过行动迅速但不能前后一致。假使那只兔子能够前后一致，那么它必定远胜乌龟，这说明行动迅速且前后一致要远胜行动缓慢且能持之以恒。但这还不是最佳的，如果在赛跑过程中遇到一条河，兔子就可能赛不过乌龟，因为兔子无法像乌龟一样趟水过河。这时，如果乌龟与兔子合作，先由兔子背着乌龟跑，后由乌龟驮着兔子过河，则二者虽不再存在竞争，但结果却会最佳。作为领导者不要狭隘地认为，人生的赛场就是互相压榨与吞并，要明白有时合作比竞争更好。
我们常说人生如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方如不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破？有头狮子与一条狼共同去捕获雄鹿，当狮子扑倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢着。雄鹿被捕获后，狮子想独吞果实，于是与狼打起来，结果狼Bei打死，而狮子也被咬成重伤。在美食面前，狮子也无法享用了。如果人与人之间面对利益之争也是如此，岂不是两败俱伤。
人们常说，“最大的敌人是自己”。如果反求诸己，不与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。
20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意筹谋着每月增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是十四盎司。可口可乐在其中有多少？答案是两盎司。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节攀升，百事可乐从此再也追赶不上。
有道是“有容乃大”，领导者就是能够领导一群人共同完成任务的人，所以必须具有兼收并蓄的广阔胸怀。真正有胸怀的领导者是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错不是同一个概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，既然改不掉还不如容纳它。接受别人的缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件容易做到的事。
在市场经济条件下，一些单位在创业阶段，往往需要一个精明强干的领导。但这种领导人往往又比较独断专行。对此我认为，当领导的不能没有主见，对问题我们总得有一些基本的看法和见解。但是，如果我们的胸怀都被自己的看法和见解所填满，并且是那么牢固和执著，别人的意见也就免进了。
对于领导来说，在某种程度上可以独裁，但不能没有气量。“宰相肚里能撑船”，就是领导气量的最高体现。领导要是气量小，便不能容纳各种风格、各种能力的人为一个整体，使部下八仙过海，各显神通。这样，就会使自己的世界变得狭窄起来，同时还会失去一部分人的支持。因此，作为领导者一定要心胸开阔，能容纳各种人。
要是你的部下对别人说，“我们的领导是一个心胸宽阔，而且非常坚持原则的人。”这实际上说明他们从心底里佩服你，对你充满依赖感。
“不鸣则已，一鸣惊人”的楚庄王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛乱之后，非常高兴，大宴群臣。在宴会上，他说：“我已经六年没有喝酒了，今天破例，希望大家能喝个尽兴。”一群文臣武将就放开豪饮，庄王也让自己最宠爱的妃子许姬出来为大家斟酒，正在酒酣耳热之际，忽来一阵大风，吹灭了宴席上的蜡烛，这时，有人趁黑拉住许姬的袖子调戏她。许姬也灵机一动，顺手把他的帽缨扯了下来。她把帽缨交给了庄王，告诉了她被人调戏的事。庄王于是大喊：“且慢点蜡烛，今晚大家痛饮，不必穿戴整齐了，请把帽缨摘下来吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽缨。宴会结束时，庄王对许姬说：“武将们是一群粗人，发了酒兴，又见了你这样的美人，谁能不动心，如果查出来治罪那就都没趣了。”后来，那位调戏许姬的人在战争中五次杀退敌人的进攻，救了楚庄王的性命，并主动要求楚庄王将功抵罪。
当然，宽容处事是有原则、有分寸的。宽容的目的是为了更有利于事业的成功和发展，更有利于目标的实现、计划的实施。如果偏离了宽容的目的性，没有原则或分寸，不审时度势地讲宽容，这种宽容可能就是妇人之仁。
战国时期，吴王夫差对越王勾践的宽容就是失败。由于夫差偏听臣下之言，不但宽容了勾践的死罪，而且放虎归山，准许勾践回国。结果勾践卧薪尝胆十年，终于等到时机，最后灭掉了吴国。
任何忍让和宽容都是要付出代价的，甚至是痛苦的代价。人的一生常常会碰到自己的利益受到他人或有意或无意的伤害。这就需要宽容和忍让，即使是感情无法控制时，也要紧闭住自己的嘴，管住自己的大脑，忍一忍就能抵御急躁和鲁莽，控制冲动的行为。如果再能找出一条平衡自己心理的理由，说服自己，那就能把忍让的痛苦化解，产生出宽容和大度来。
苏轼在《留候论》中对于“忍”有精辟的见解：有远大志向的人，不会为一点小事与人去争斗，这样做不仅无助于事业，而且可能会伤害到自己，相反，对于无故降临到自己头上的灾难与屈辱就能够不惊、不怒。他认为，汉高祖刘邦之所以战胜项羽取得天下，而项羽却自刎乌江，其根本就在于能忍与不能忍之间。项羽不能忍，所以“百战百胜，而轻用其锋”。而刘邦能够忍，他知道羽翼不丰满不可以高飞，所以耐心地积蓄力量与项羽周旋，等待破敌的最佳时机，最后大获全胜。
◆ 掌握统率全军的帅印
当一个企业的领导者不能成功地看见并清晰地对员工说明该企业的前景时，员工就会将他们在组织中的职能仅仅看做是：去上班；做他们被要求做的；回家。然后，第二天再次重复同一过程。正因为如此，工作对许多人来说仅仅只是工作，甚至是一种缺乏激情的负担。在没有目标的例行公事中，尽管有薪水作为报酬，有固定的休息时间，但没有谁能获得满足感。
每个人都有自己的梦想和追求，然而，许多组织的领导者却低估甚至忽视了愿景或梦想的力量。缺乏使命感是许多组织蹒跚踉跄、摇摇欲坠的原因。
使命感，尤其是被清晰表达出来的使命感，对每个人的行为都会产生积极的影响。有使命感的领导者能够动员人们去行动，让他们对自己的行动负责，并因此给予他们适当的报酬。反过来，被激励、被授权的追随者，又极大地强化了领导者的形象，提升了其影响他人的能力。
有个笑话说的是父子俩赶着驴子去集市买食品。起初，父亲骑驴，儿子走路。路人看见他们经过，就说：“真狠心哪，一个强壮的汉子坐驴背上，那可怜的小家伙却要步行。”于是父亲下来，儿子上去。可是人们又说：“真不孝顺呀！父亲走路，儿子骑驴。”于是父子两人一齐骑上去。这时路人说：“真残忍啊！两个人骑在那可怜的驴背上。”于是父子俩只得下来走路。路人却说：“真是蠢材！两个人步行，那只壮实的驴子却没有东西驮。”他们最后到达集市时整整迟到了一天。人们惊讶地发现，那人同他儿子一起抬着那只驴子来到了集市！
就像这个赶驴子的人一样，有些领导者有时也会对一些重要的事情毫无主见，总是受别人的非议左右，忘记了自己的既定目标。这样的人连自己都把持不住，又怎么能领导好别人呢？
领导者应是充满理想的目标制定者，能够清晰地说明一个理想或梦想，并用实际的、可达到的目标来支持这个理想；那么，这些目标一旦达到了，就能在过程中走向胜利。有一个奥运会马拉松金牌得主，一语道出了她的成功秘诀：在比赛前先将道路巡视一遍，然后记住沿途的一些标志物。在赛程中，再将每个标志物作为一个目的地，这样跑起来就不感觉累了。而她的对手背负着沉重的压力，在心理上就已稍逊一筹。
许多人抱怨工作感觉不好，几乎没有什么成就感、荣誉感和被认同感，这是因为他们的领导没有给他们灌输工作的愿景和使命感。能够创造并清晰表达使命的领导者，从来就不会缺少追随者。
一个成功的地产商想建一个退休中心。他在建设过程中不止一次地向员工仔细描绘他的蓝图——为老年人提供高品质的生活。在施工现场，他表扬建筑工人的优质工作；与潜在的居民讨论退休中心的品质；通过媒体向周边地区展示这个综合建筑。他的努力，赢得了很多人的支持。在退休中心完成后，他获得了方方面面的称赞，这些认同包括他的贡献及每个参与者高水平的生产力。
蹩脚的管理者总是容易满足于直接的生产力目标，而不是先有理想。而高明的领导者都用令人兴奋的、充满想像的理想，来俘获智慧和热情，然后用目标来实现这个梦想。高明的领导者善于把一切诉诸于自豪和履行责任，给追随者提供分享胜利的机会，使追随者感到自己不仅是重要的而且是必需的。当人们为一个具有愿景和使命感的组织工作，并且得到充分的信任和尊重，就会心情舒畅，全力以赴，更好地发挥出自己的潜力。
由领导者本人来传递“愿景”和使命，而不是让别人“找出来”，或者利用某些机会将使命慢慢渗透到整个企业，使命对企业产生的积极影响就更大。宣扬团队的使命应当是领导者的神圣职责。
一些权威政治分析家认为，里根总统赢得1980年的全国选举，对大多数美国人来说，并不是因为他的使命比卡特的更容易接受。他赢得选举是因为他在清晰地传递他的使命上表现出色。从离开加利福尼亚州州长职位，到赢得总统选举的那一天，里根到美国的每一个地方都进行演讲。他的使命宣言不仅俘获了他的听众，也使自己备受激励。
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