麦肯锡最近一项调查显示，在英国和美国有1/5的CEO曾经担任过CFO.而在其他欧洲国家和亚洲地区，CFO升任CEO的比例也在5％~10％之间。美国《CFO》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20％曾担任过CFO.
相比之下，国内CFO接替CEO的案例也开始逐渐增多起来。比如平安保险总经理张子欣、新浪CEO兼总裁曹国伟、国航前任总裁马叙伦等都有着纯正的CFO背景。
一般来说，与其他CXO们相比，CFO更有优势担任CEO.CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力；对公司的整体经营状况洞若观火；他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道等等。
但硬币的另一面是，CFO很容易成为CEO的“临时”接班人——位子还没有坐热，新的CEO又来了。虽然是否成为CEO并不应该成为衡量CFO是否成功的标准，但媒体、研究机构都热心地在CFO和CEO之间做出种种比对的原因倒是值得探讨。
根据《首席财务官》杂志就此问题的采访和研究发现，尽管现实中，本土CFO与CEO之间的职能还是有差距的，但在全面竞争时代，工商业界对CFO的要求用“CEO的战略合作伙伴”来解释最合适不过了——他必须是具备“企业级”思维的财务超人。
今天的CFO不仅要谙熟财务，更要对企业运营、市场分析、信息系统、人力资源甚至法律事务以及风险管理、内部控制等非财务管理领域的方方面面有着深入的了解和广博的知识。听起来CFO要胜任他的角色就必须成为一个全能的“超人”——他必须精力无限、知识无限甚至人格魅力无限，这似乎是一项“不可能完成的任务”。
令CFO们肩负这个“不可能完成的任务”完全是竞争环境变化使然。今天的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。全面竞争时代已经来临。正如互联网给计算机带来的革命一样，今天的CFO们再也不可能只把眼光放在自己的公司里，仅在财务的范畴内经营“一亩三分地”了，全球化和WTO像网络一样把企业紧紧地联系在一起，曾经令本土企业感到安全的政策壁垒已经逐步坍塌，它们必须和所处行业中最优秀的企业站在一条起跑线上竞争。而对于在企业中充当战略决策者的CFO而言，已经不得不在一个跨平台的环境下重新定位并快速适应角色——CFO所服务企业的生存状况从某种程度上讲取决于其整合能力。
挑战
企业级的风险防范
整合能力之一：合规并盈利
在极端复杂多变的商业环境下，把企业的风险降到最低或者可控的范围之内，对每一位企业高管来说都是时刻要思考的问题。这对于承担着风险管理职责的CFO来说更是责无旁贷的。
而企业最大的风险究竟在哪里？对于任何企业而言，无论是国有、民营还是上市公司，最大的风险就是经营难以为继——“没有钱”。如果没有可供公司运营下去的周转资金，任何企业都会立即陷于命悬一线的危机状态。而名目繁多的风险管理项目，例如合规运作风险、法律风险等等即使存在也都是建立在企业“生存风险”得以解决的基础之上，并与之息息相关的。
作为掌握企业“血脉”——财务资源的CFO，在保证财务资源的充足性上，作为核心管理层掌握着最核心的信息，其最有发言权，也理应承担这个最重大的责任。
基于此，CFO思考问题的视角和视野就应该是全企业维度的，最重要的是要建立一套合理的机制来保障企业财务资源的充足性。在这一点上，有过多年CFO经历的原百安居中国区总裁卫哲颇有心得。他认为，任何一家公司要想保持可持续的竞争力就一定要不断地创新。而创新就意味着风险，就意味着部分或全部财务资源会处于不稳定的状态。“因此公司在做风险控制的时候，要采取‘一国两制’的做法。”CFO要在公司中建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟业务的体系。另一个就是“一国两制”的特别行政区——创新业务。一定要用“另外一双眼睛”来看待这一块业务。
卫哲认为，具体风险防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能发生的一切，包括创新业务。通过量化的过程使得企业创新业务的风险是已知的、可控的，不会对整个企业的组织造成伤筋动骨的伤害。很多公司做不到这一点，因此往往被创新所累，甚至把已经在赚钱的成熟业务也彻底拖垮的例子也并非罕见。而在那些企图通过创新来拯救危局的企业中，创新不成，反赔光了家底的事情更是不胜枚举。
“简单地说就是CFO要预留出‘创新预算’”。具体留出多大的缺口要综合地根据自己企业的“风险容忍度”而定。作为CFO在创新上持谨慎态度并不难，难的是跳出财务思维所限，从企业发展的全局着眼，掌控创新业务发展的“度”，该积极推进的时候采取果敢支持的政策，而在风险警报出现的时候把握整个企业和创新业务发展的方向和节奏。
财务资源是否充足自然是企业生存的头等大事，但许多和财务相关的非财务风险仍然可以在关键时刻给企业以致命的一击。例如目前正备受关注的合规问题，在中国经济持续、快速发展和法制环境日趋完善的大背景下，已经越来越多地受到企业界的普遍关注。
企业合规是要付出成本的，这也是许多企业至今把合规问题“滞留”在讨论阶段的原因。此外，现实中促使企业在合规和既得利益的权衡上做出“舍义取利”选择的主要原因是，在当前的中国，很多时候违规的成本要大大低于企业因此获得的利益。
对此，有着15年“四大”高级管理职位工作经历、对企业财务及合规方面有着丰富咨询经验的前安永合伙人傅子刚先生认为：“目前中国本土企业在建立快速市场反应和灵活的经营模式上已经表现出了卓越的竞争优势，但同时也看到，很多企业所追求的‘快’却是以牺牲规则和标准为代价的。”
在“究竟合规划不划算”的问题上，本刊CFO法律援助中心主任陶化安律师认为，“这要从两个层面看，首先合规的要求本身是刚性的，没有讨价还价的余地，而且从企业的社会责任上讲，企业应该选择合规；其次，至于违规的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解决问题，企业所付出的成本往往是相当高的，而且违规带来的损失除了可量化的成本外，而对于品牌、商誉等的伤害是难以立即计量但对企业损害巨大的负面影响。”
傅子刚坦言：“对于CFO而言，这取决于你是如何计算合规和违规相关成本的。例如一家公司的违规行为被发现了，那么这个公司可能因此错过了上市的好时机，对其来说，就要付出相当大的机会成本。”
对此，中国海洋石油有限公司财务报告及业务分析高级主管、ACCA会员李鹏认为，“成本效益原则的衡量不能单纯拿某一时点或某一段时间投入产出的绝对金额进行比较。企业应该考虑到，合规的内部控制环境和企业文化对违法成本的节约，以及因社会形象的改善对外部经营环境的正面作用，进而对企业效益提升的促进。”
因违规运作给企业和CFO个人职业生涯带来巨大法律风险的案例在“安然”后被频频爆出，而因“萨班斯法案”的执行而被推向高潮。CFO的法律意识被提升到空前高度。
傅子刚认为，从法律方面讲CFO需要了解的与商务有关的法律通常包括公司法、合同法、税法、信托法、投资法等。同时，对于民事诉讼法和刑事诉讼法等程序性的法律也要有大体的了解。
“一位CFO并不需要对法律细节了解得面面俱到，在实际中这也是不太可能做到的，他应该做到的是能够理解什么是法律事务上的问题，这样他就可以咨询法律专业人员。同样能够明白什么是好的法律专业人员，并找到这样的人员一起工作也很重要。”傅子刚补充说。
关于应对因合规带来的诸如法律等专业方面的挑战，采访中半数以上CFO和准CFO们认为，在专业高度分工的商业环境下，CFO具有敏感的法律意识并掌握基本的法律架构，即可满足业务需求。而在保证企业合规运作的共同目的下，CFO与企业的法务人员或外聘的律师之间应该是“既分工、又合作”的关系。CFO对内部控制有效性负责，即通过监管保证与公司业务有关的法规被正确的遵循，而法务人员则对企业经营的外部法规环境加以监控，并负责处理如诉讼等具体的法律实务。陶化安认为，CFO最重要的职能是要根据律师的专业建议做出正确的判断和决策。
要想顺利推进这个合作过程，天下互联科技集团财务总监、ACCA会员苗壮昌认为：“这不仅需要财务人员要有较强的法律意识、法务人员有较强的财务意识，还需要有一个强有力的IT技术进行支持才能够较好的实现。”
总之，CFO作为企业风险控制的关键性人物，无论是对财务风险还是合规、法律风险，CFO要做的都是站在“企业级”的位置，全方位地为企业的稳健发展保驾护航。
挑战
CEO的战略合作伙伴
整合能力之二：由“数”到“据”的转化
作为CEO的战略合作伙伴、企业决策的制定、传递和执行者，CFO每天要面对海量的数据，IT技术是使得CFO不至陷入庞杂数据的有效手段，可以说是技术与管理变革的相互作用将CFO的角色由幕后推到台前。
作为IT项目实施的资深顾问，诺亚舟咨询总经理韩向东认为，随着CFO们本身职能转变的需求，财务管理信息化正在向真正的财务信息化迈进。以预算为例，BI（商业智能）的出现，给预算管理信息化带来了革命，它为推行全面预算管理的企业提供了一个专业的预算管理平台，大大提高了预算对企业外部环境的适应性。同时技术的进步，也使得CFO们有可能真正成为企业的规划师、分析师和控制师。
实际上，CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给企业中需要他们的人，使之成为对企业决策真正有用的“依据”。这个挖掘数据背后传达信息以及客户行为和盈利能力的过程是极其复杂和牵涉精力的，因此CFO需要借助先进的IT工具帮助他解决这个问题。
“实现CFO职责的根本途径就是要帮助决策者和执行者完成从‘数据’到‘信息’的过程。”本刊出版人兼总编辑田茂永与有着丰富IT项目实施和咨询经验的SAS大中华区总裁黄永恒先生在这一点上的看法不谋而合。“单纯的‘数据’和复杂的报表对于CFO来说并不是最具核心价值的，真正对企业有价值的是基于‘数据’的分析和预测，并转化为对商业决策有价值的‘依据’——信息是最为关键的。”黄永恒补充说。
对此北人印刷公司财务总监姜建民有着深刻认同，他认为，“技术带来的有形价值是可以计算出数据的，而无形价值，例如通过对客户信息的了解，可采取针对性的政策，获得的价值无法用数据来计算。”
在管理信息系统方面，国内很多本土CFO都感到巨大的挑战，挑战不在于如何使用它，而在于如何控制它以保证它适合公司发展的需求。采访中，具有深厚IT应用和企业管理咨询背景的外企总审计师（ChiefAuditExecutive）郑东生先生认为，CFO过去专注于财务会计领域，没有在企业IT、特别是信息化方面投入更多，这种情况既不能满足企业现代化需要，也不利于CFO自身价值的发挥和体现。CFO们要想充分地驾驭IT系统从而使之服务于企业，就需要：
提高认识：管理信息系统不仅在企业日常管理方面是非常有用的工具，也是实现企业发展战略的有力支撑；CFO既是战略的制定者，也是战略的执行者，没有管理信息系统方面的知识和技能的CFO将很难胜任如此重要的角色定位。
加强学习：管理信息系统无非是把企业的人、财、物、战略、流程和组织等信息数字化且集成在一起的网络系统，没什么复杂的东西，只要能够认识其重要性，是不难学习的。
积极投身：管理信息系统的建立和运转是个动态过程，由选型、实施、完善提高等环节构成，CFO要积极参与这些工作。
在IT项目的实施过程中涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，协调如此复杂的跨部门工程并不容易，对此郑先生给出了十分清晰的思路：在这个系统工程中，CFO要做的是：
立意远：CFO管理信息系统，积极推进和实施此类项目是实现企业长远发展战略的重要组成部分，是关乎企业生死存亡的大事；
站位高：CFO是站在全公司的角度来考虑和推进项目的，而不是单纯站在某个部门或个人团体的角度；
策略明：管理信息系统本身是个系统工程，也是各方的利益调整过程，要有切实可行的实施策略和严格的时间表；
奖惩严：管理信息系统是个项目，必须要用项目管理的思想来管理，CFO要有适当的权力对实施过程涉及的各方实施奖惩；
最后，CFO要善于调动企业和各部门“一把手”参与的积极性和强烈的认同感。要做到这一点，CFO要有敏锐的观察力和沟通技巧，找出他们的“利益关注点”并把这些关注点变成管理信息系统的实施策略。
在谈及CFO会面临例如推进IT项目等非财务领域的项目感到巨大挑战的时候，黄永恒建议道，企业发展到今天，很多项目是需要进行跨部门合作的，一个良好的机制是保证项目顺利推进的重要原因。目前在许多跨国公司中都设有一个专门的机构商业智能竞争力中心（BICC，BusinessIntelligenceCompetencyCenter）来处理这种跨部门、跨专业的项目。黄永恒解释说，一个商业智能竞争力中心是一个长久的、正式的组织结构。它由来自业务IT和财务等各个部门的人员组成，并具有确定的任务、角色、责任和程序。它通过支持和促进商业智能的有效使用来驱动商业战略。
商业智能资格中心提供了一个驱动和支持机构的全部信息传送战略的中心场所。它使机构在减少冗余和增加效率的同时，协调和补足现有成果。这些成果的集中保证了信息和优质的实例在整个机构间的传达和共享，因此每个人都可以从成功中受益、从失败中汲取教训。
“借助专业的咨询机构的帮助，向已有的‘最佳实践’案例学习也是成功的捷径之一。此外，在IT项目的实施过程中，技术、管理、人三个要素涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，关键要对它们之间的重要性有个清楚的认识。在我看来，正确的顺序应该是人、管理或者说流程、最后才是技术本身。”黄永恒补充道。
关于“人”的重要性，苗壮昌这样解释，“因为每一个项目必然要改变人的行为和工作习惯。但是改变人的习惯是非常困难的事情；特别是需要相关人员花时间和精力去学习新的知识也是一个不小的阻力；除此之外，IT技术的使用还会影响一些权力分配和个人利益等也是遭遇阻力的重要因素。CFO必须了解并解决这些问题才能成功推进项目的进展。同时明确项目目标并及时根据出现的问题调整、修正目标很重要，另一个就是要充分做好各部门的‘翻译’工作，并且根据各部门的情况和IT实施后的情况及时调整现存的操作流程和规范。”
金沙江创业投资公司财务总监ACCA会员敖炎杰说：“以我做IT顾问的经验看，绝大多数CFO都不懂IT.但他们的优势是非常熟悉自己的企业，非常了解企业战略和IT目标。同时，CFO也是最能公平反映各方利益的人。因此应该成立专门的项目组，最好由CFO任组长。CFO要充分发挥自己的优势。”
