在同创，姬浩学习能让企业快速发展的进取精神。
在海尔，姬浩学习能让企业良性发展的管理制度。
在同方，姬浩找到能把他的理论付诸实践的舞台。
来紫光，姬浩是为了寻找一个更自由的发挥空间。
尽管离开每一家公司都会感到心情沉重，但正是受到各种不同的企业文化熏陶，姬浩的运营经验和管理理论也在不断地充实。
“我和11 这个数字有缘分。”
1999 年4 月11 日，姬浩加入清华同方，正式开始其操盘生涯。
2003 年8 月11 日，姬浩加入清华紫光，肩负着发展PC 新业务的重任。
2003年11月11日11时11分，姬浩入主紫光PC业务整3个月之后，紫光PC正式进入市场。
从业八年，历经四家风格各异的企业，姬浩从不同的环境下汲取不同的运营和管理心得。经过时间的沉淀，最终形成自己的管理风格。
“身在这个行业内，有时候感觉自己没什么经验。回想起来比较空白，但具体探讨到某些话题的时候，又感到自己有很多话要说。”姬浩这样形容自己从业PC8 年的感受。
入道
1994至1996三年，国内PC市场仍处于国外品牌主导、行业用户为主的状态。AST、康柏等品牌在联想崛起之前的几年占据着国内市场的前几位，而相比之下，国内PC供应商仍处于初级发展阶段，如今叱咤中关村的几家PC制造商在当时仍是手工作坊，而整个市场也以商业用户为主。在国外品牌为主的情况下，国内PC 渠道主要采取总代理制度，层层分销的长渠道在各电子市场仍占据主导地位。
姬浩在这样的环境之下开始了自己的PC 行业生涯。1996 年8 月，姬浩加入同创电脑贸易管理中心，迈出其入行的第一步。 1996-97 是同创电脑在国内急速扩张的两年，其销量也在97年迅速攀登到巅峰，仅次于联想而稳坐全国市场榜眼位置。同创在当时提倡渠道扁平化，提出“以农村包围城市”这一发展地方渠道的策略，这些在今天看来也是非常先进的理念。
积累经验是姬浩在PC 行业内的第一堂必修课。作为一名销售，姬浩从拜访客户、发展渠道等平常小事开始做，一步步学习销售技巧和销售经验，一点一滴地了解到PC的整个产业状况、市场规律和渠道运作。在同创工作的时间里，姬浩从一介普通销售人员做起，先后负责渠道发展、市场策划、信息管理、行业大客户等多种工作。到1998 年3 月离开同创时，姬浩名片上印的职位是大客户部副总经理。
在姬浩看来，当年的同创是一个充满活力的公司，是一家发展非常迅速、绝对以年轻人为导向的企业。由于企业文化以激情为导向，在市场上的策略也充满进攻性及扩张的冲动。渠道扁平化、“农村包围城市”、以及庞大的行业客户团队等操作，都是敢于创新的结果。这一切都使得当时的同创风风火火。
然而，过快的扩张和先进理念导入之后的无法消化，导致了同创在运作过程中出现一系列危机，最终从PC市场的竞争中出局。在姬浩看来，同创的教训具有非常典型的意义。
一家曾在全国PC 市场排名第二的大公司能在非常短的时间内垮掉，为什么？姬浩认为，一家企业在其发展壮大的过程中，一旦其运作能力并未通过成熟的体系和合理的管理制度固化下来，这样的运作能力也会很快失去，在市场上也会很快转向劣势。因此，产业的扩张和管理能力的匹配性、以及企业运作过程中的稳健性非常重要。
当年的同创，曾为这样的问题交出昂贵的学费。在企业文化、考核、管理、培训以及各种商务流程及供应链管理中，无一不面临着扩张后无法管理所带来的危机。如由于同创大量放出应收账款，几千万的资金陷入渠道中而无法回收，从而导致公司的现金流最终断开，导致公司业务的彻底崩溃。此外，随着渠道扁平化的部署，同创在地方平台部署了大量的销售人员，平均每省都部署数十人之多。而这一多达近千人的销售编制，在后期多处于一种失控状态。这些运作模式上的缺陷，让姬浩感慨颇深。
“在每一家企业时，我都希望企业能够一路走好，自己能够参与到企业发展过程中的心情始终存在。离开同创的主要原因，是觉得企业已经跟不上市场发展变化的要求。整个企业已经随着发展出现了越来越多的问题，为个人的工作也带来了更大的压力。”在同创走过了辉煌的时期、开始显示出走下坡路的迹象时，已经身为数十人团队领导的姬浩选择了离开。
交汇
从同创出来后的时间里，姬浩在朋友的介绍下，差一点加入联想电脑。但最后由于某些机缘，姬浩最终选择了刚成立计算机事业部，准备进入PC 战局的海尔公司。
从1998 年4 月起，姬浩在海尔计算机事业部中担任营销中心经理一职，负责海尔电脑从销售政策的制定、渠道的规划和销售系统的运营等营销工作。刚离开以激情为主色调的同创，在内部管理制度极其严格，流程极其完善的海尔公司中，企业文化中的严谨和稳健让姬浩震动很大。
在产品真正推出之前半年，海尔就已经开始销售体系的建立工作。在渠道流程中严格执行全款提货的规定。而且几乎所有的战略和政策都由总公司进行制定，来自海尔企业内部而非外来的IT业人员主导着整个产品线的运作，而作为营销中心经理的姬浩主要扮演战略的参与者和执行者的角色。现在回想起来，姬浩仍然认为海尔严格的管理制度的开放性不够，完全的控制在充满变数的IT行业中多少存在局限性。
制度和流程上的严格并不表示海尔就没有创新，事实上，海尔电脑当时走的是一条所有PC企业都未曾走过，甚至从未靠近过的道路。推出的初期便抛弃了分销渠道和传统卖场，采用以商场零售为主的销售模式。同时，海尔还大力推行其3C连锁店体系，成立“3C连锁销售有限公司”，将PC 与其家电产品通过同一个卖场提供给用户。
3C卖场在今天看来，也只是一个代表未来的美好发展方向，涉足其中的商家也不过国美苏宁等几家渠道中的巨无霸。在5 年前，这一概念更无异于空中楼阁。半年以后，海尔终于回到传统IT渠道，在传统IT 渠道中，通过“砍大户”等家电特色浓厚的方式保证渠道布局的平衡，通过分公司和大量销售人员，建立复杂式的、扁平化的销售体系。
在海尔工作一年多的时间，尽管每天加班、没有节假日以及随处可见的绩效考核为姬浩带来了很大的工作压力，但姬浩个人的感受仍是获益匪浅。海尔让姬浩看到了一个非常规范化、管理非常严格的集团公司的运作模式、企业管理和经营理念的方方面面。作为注重强势管理和执行力度的公司，海尔把企业文化看得高于一切，财务等方面也是极端保守的公司。这些特征对个人管理思想和风格的形成有非常大的帮助。同时站在企业的角度，从传统PC厂商过来的姬浩为其带来了传统IT产业的规矩和惯例。双方各取所需，互补其短。
随着自己管理和运营思想的形成，姬浩觉得在部门经理的位置上，很难将这一思想转变为实践。对此时的姬浩而言，一个更大的发挥空间是其所渴求的。
1999 年4 月，清华同方一位企业高级管理人员找到姬浩。急切地想将PC业务做大的同方许诺给姬浩更大的权限，姬浩的管理理念终于找到了付诸实践的机会。
融合
1999 年4 月11 日，姬浩加入清华同方，先后担任销售中心总经理、电脑事业部副总经理、计算机系统本部副总经理等职务。“同方是一个非常开放的公司，领导层们给了我非常大的操作自主权，授权比较充分，对有责任心的管理人员而言，同方的环境是非常理想的。”
在同方，出于对以前扁平化渠道策略的怀疑，姬浩开始分销代理制的全面实施。此外贯彻稳健的企业运作理念，实施全款提货等来自海尔而同方尚未执行的策略。姬浩提出“稳健经营”的策略，十分关注工作的细致程度。在备货和物流过程中，姬浩的要求是以天为单位来进行规划，对每一个步骤都必须经过讨论而制定出最理想的结果，以全面规避同方在发展PC业务中可能面对的风险。姬浩还提倡“开放营销”，强调务实，强调员工的战斗力，营销政策的开放性和弹性，大胆使用新人，而且不勉强用人。这些政策在当时发挥得比较淋漓尽致。
在姬浩领导下同方产品的灵活性，竞争力始终保持。同方产品的活力、对于核心技术的反应速度也体现出来。不久，同方就推出了配置主流、灵活且有弹性的产品。此外，同方政策的制定非常有适应性。促销政策、销售政策、渠道激励等的运作手法都尽可能丰富。
在规范渠道运作的过程中，有一件事情令姬浩印象深刻。在一次内部调整中，同方的6 个大区经理被姬浩换掉了4 个。“准确地说，是开除。”姬浩这样强调。这些大区经理在负责本地区渠道管理的同时，自己也开公司做代理，既做规则制定者，又做游戏者。为了维护渠道伙伴的利益，姬浩干净利索地解决掉这一问题，没有留下一点后遗症。
充分利用现有资源是姬浩运作同方PC的指导思想。因此在姬浩领导下，同方开始对其有一定背景的教育行业大做文章。2001年开始的全国教育行业巡展是同方PC 发展道路上的一个里程碑，通过巡展，已有教育背景的同方奠定了自己在行业中的市场地位。同方开始追求快速成长，追求别人不可能实现的任务，连续几年定下翻番的发展目标，并最终奠定市场第一阵营的位置。
舞者
离开同方和加入紫光，在姬浩看来也是出于一种机缘巧合。
在同方销量突破八十万大关之后，姬浩感受到企业做大后自己肩上的压力，给自己带来的种种限制。对于希望彻底贯彻执行自己管理思想的姬浩而言，要实现自己的职业理想，姬浩选择了离开。
暂别PC 行业一段时间之后，正在进行资源整合的紫光定下了要做PC业务的计划，于是，紫光找到了这位来自兄弟公司的老经理人。
经过权衡，姬浩决定加入紫光。不仅仅是因为自己能在紫光PC 业务这张白纸上完全自主地发挥，而且对紫光PC前途的看好也最终推进了姬浩的选择。在姬浩看来，紫光的背景、资源以及正在进行的产业结构调整，都为其前途打下良好的基础。
来到紫光，姬浩建立起企业内外一套完全属于自己风格的运营管理体系，包括坚持低风险运作，对渠道采取完全现金结算、决不放账销售；在公司内部强调执行力、重视流程控制等。“姬总特别强调执行的能力，对任何工作都要强调对过程的控制。”紫光PC市场部一位负责人表示。
姬浩的规划是三个月时间搭建起分销渠道框架，但是这一计划用了1 个半月就提前完成。至今为止，紫光PC 只用了4 个月的时间就发展了80家核心代理和500余家二级代理商，月销量破万。在PC 已经作为微利甚至无利产品被许多渠道抛弃的今天，新进入PC 市场的紫光能够迅速铺下渠道确令业内人士侧目。
2004 年，姬浩为紫光PC定的目标是发展100家核心代理和1000家二级代理伙伴，并完成分销、卖场和行业三个销售体系的建设。在完全属于自己的空间里，姬浩正以越来越丰富的操盘经验实现着自己的理想。
姬浩的操盘心得
关于渠道：
1、作为战略的设计者，在渠道的选择上必须作适合之选。必须在了解环境、了解企业的自身资源、了解自身能力和企业所处发展时期的基础上，综合起来对企业适合采取的渠道结构进行定位。
2、渠道管理者应随时在三个问题上对自己进行评估。首先是“做什么”，本着务实的态度对渠道建设的宏观战略进行规划，如采用什么样的渠道架构、如何搭建销售网络等问题都必须认真考虑。其次是“怎么做”，如何在销售渠道结构的设计上、发展的步骤上进行选择，必须认真考虑。紫光PC现在有三个平台的建设，有“成长联盟”等计划，这些都属于“怎么做”的范畴。最后，应该经常评估的是“做了什么”，包括在执行过程当中的排查、评估、控制等。这三条从宏观战略，到具体的方法论，到推动执行的环节来保障战略的正常执行。
3、在体系建成之后，很多公司可能会出现衰退等状况，会丧失竞争力。企业应通过完善的体系对自己的优势进行固化，并不断提出创新，以创造和巩固自己的优势。这样的变化比较适合于已经在市场上站住脚，并有相当基础的公司。
关于市场：
目前，PC企业在知名度和美誉度的建设上处于失衡的状态中，真正具备足够美誉度的企业是不够的。由于缺乏美誉度建设，用户端对品牌价值的认可还不够突出。在开放的平台下如何做好美誉度，是PC企业必须解决的问题。作为市场排名比较靠前的企业，通过美誉度可以培养品牌的差异化，通过差异化价值的体现则可以固化自己的用户。
关于整体营销：
营销不是孤立的单位，而是一个整体的系统。整体营销的概念包括三个方面：
1、产业发展的阶段、竞争的状况、供应商的状况，核心技术演变的状况和需求的状况等环境与自身资源的匹配性，以及相关整合。
2、企业的市场营销战略和战术的整合。战略解决的是定位问题，解决的是“做什么”和“怎么做”的宏观问题。战术则包括产品、渠道、市场等相对具体的运作过程。
3、战术手段之间的整合。同一类产品的不同方面战术手段之间，需要进行整合。以商用PC为例，其产品、政策和渠道以及促销等都需要有机地整合在一起。
