最近北京天马公司郝董事长很困惑，公司员工缺乏工作热情，大家都在等待，却不知道等待什么。对于公司目前这种麻木心态，还得从成立时谈起，公司组建时聘任伍先生做总经理，伍总来公司时带来一个团队，认为行业面临一个井喷机遇，需要大量人才，于是各个部门经理又介绍一些熟人，形成盘根错节的人事关系。
后来市场遇到一些挫折，伍总离开公司，一些经理也随之离开，于是从社会上聘任一些新任经理，新人到公司安排不动下属，他自己没有稳定之前，不愿意调整人事格局，而他又想向公司证明自己。怎么办呢？于是又从社会招聘一些人，新人看到经理管不住公司老人，在位置稳定后，与公司老人一样在公司得过且过。
郝董事长最近亲自坐镇公司，发现公司存在几个典型问题：
每个人都在看公司能给自己什么好处，能搭便车就搭便车，而不讲贡献。
公司人数越来越多，结构越来越不合理，边际产出越来越少，局部出现负增长。
做好与做坏差别不大，提出改革主张，还会遭到压制，或者新理念得不到执行。
从天马公司情形来看，人力资源已成为公司发展的一个瓶颈问题，要从根本上解决问题，就必须使人力资源有格有调，格即品格，是公司对整体、对关键人物的原则要求。恪在公司组织结构上形成一系列节点，尤其是人力资源总监必须是一个有品格之人。
调是曲调，调由格而衍生，是公司的统筹原则，在关键问题上形成的惯例，以及成熟的运作体系。代表一个水准，形成一个有级差的队列。
人力资源管理的格
根据公司发展战略，必须有清晰的人才结构设想和用人标准。郝董事长思前想后，决定先理顺公司的格，从上至下发展三种格：
格一：公司高层必须有胸襟，能接受规范。不能接受规范的人不能担任要职，更不能担任总经理。
格二：人力资源总监必须是有格之人，正直而开放，专业且敬业。
格三：公司员工必须有责任感，公司大于个人，考虑问题先公司后个人。
基于上述前提，郝董事长决定先选拔一位人力资源总监，并调整公司用人原则。
对一个人力资源总监来讲，业务素养则包括对业务范畴理解、法规政策熟悉程度及尖端业务的领悟等内容；对职业敏感指将理念与公司背景结合起来，知道什么阶段做什么事情，不做什么事情；知道敏感问题的处理方法，洞察行业人才职业状态与动向。
从某种意义来讲，业务素养可以培养，而职业敏感则要靠悟性。
对一个企业来说，人力资源管理要形成董事长、总经理与人力资源总监三个梯级的格，每个格对应的焦点不一样。在一个公司内部，职能经理在业务管理时，也渗透着人力资源管理，也必须具备其格。
人力资源管理的调
格辐射出来的调，是一个公司在人力资源管理方面与其他公司的差别所在，亦即曲调。
格要求公司选定人才，怎样要求人力资源管理，以及给予人力资源管理一个怎样的平台；调指人力资源管理如何解决眼前问题，并未雨绸缪，逐步形成一个体系。
公司从外面选任一位资深行家杨先生就任总监，期望先在格上有所提升。杨先生初到公司，并没有就事论事，而是带着郝董事长的三个问题深入一线调查，很快发现一个奇特现象。一些部门经理在做雇员事情，而他本该做管理。和一个雇员沟通，他认为经理能做的事情他都能做，分配给他的事情没有什么技术含量，不值得做，结果导致经理和员工角色概念错位。
道理很明显，在某一项具体事项操作上，一个雇员去做，和经理去做可能没有区别，也许雇员做得更好。但经理的责任是管理与整合，雇员的责任是执行与反馈。
杨先生觉得问题出在公司人力资源政策上，经过与公司上上下下沟通杨先生认为调的改革首先休现在系统性。
基于公司特殊背景，杨先生给天写公司制定曲调，确定近半年行动三步骤：
调整用人思路。成立项目小组，对部分不能胜任岗位，或不服从管理的人给予劝退，同时吸取教训，制定规范的新人同化计划、晋升计划及培训计划。
逐级考核，逐级授权。真正授权给经理，公司考核经理，经理考核雇员，经理手脚步放开后，敢于严格要求下属，很快搭便车现象消失，一部分人离开公司，经营效率提高。
薪酬与考评结合。建立一套多级多等薪酬体系，允许专业人力高级人力薪金高于低级经理，充分调动了人们的积极性。另外工资分为基本工资与绩效工资两个部分，绩效工资在同级之间平衡，避免公司用绩效理由减扣工资，从而破坏公司形象。
举一个例子，比如公司在一个级上有10人，绩效工资占3096，假设为A元，则10人总体绩效工资为3A元。但3A分配至每个人比例不一样，按照加权平均分配。
不同部门，同一级别薪酬有差异，可化解为基本工资单位。
人力资源管理的调是有阶梯的，一个雇员看到的并不是一切。一个公司要持续发展，与外在环境变化息息相关，人力资源管理的调更要体现在前瞻性上。就前瞻性而言，相对与行业同行，以及可能的变化趋势，人力资源管理要随需而变，提高响应柔性。
调是循着人的需求而成长的，不同阶段的人才有着不同需求。人力资源管理要求挖掘人的多样化需求，并激发其内在潜能。杨先生结合天马战略，以及多年从业经验，拟定了人力资源、下一阶段曲调：
清晰公司人力资源总量，以及可能人才变动状态，并制定继任计划。
洞悉竞争对手政策，熟悉同行对人的激励策略。
使用愿景沟通。在条件艰苦前提下，制定职业发展计划，引导员工与公司一同发展。
企业文化升级，提高人力资源整体素质，并提高公司气质。
员工长期激励，面向员工开放股权，提供内部投资机会。
有格之人做有调之事，格升华一级，调上升一层；调进化一阶，格提高一度，相互循环，完善人力资源管理境界。
