CIO是否具有权威，往往左右着自己的职业生涯、IT部门的命运和企业信息化的进程。
广东一家著名服装企业对信息化非常重视，除了投入巨资外，还专门从一家大型IT公司请来一位技术高手，委以集团副总裁的职位，全面负责整个企业的信息化工作。为此，这家一向低调的民营企业还专门召开了新闻发布会，一是向业内外表明自己在信息化上的决心；二来也是为了表明他们对这个“空降”副总裁的巨大期望和信任。当时，业内人士也都相信，这位副总裁会在短时间内做出一番业绩，因为真是万事具备，没有理由不出成绩。
两年多过去了，这家服装企业在信息化方面并没有做出引起业内人士关注的事，钱倒是花了不少，但业务上真正能用到的却少之又少。最新传来的消息是，他们又在进行ERP选型。这让圈内人大感迷惑，两年前，这位副总裁上任之初就开始进行ERP选型了，“怎么到现在还没有选定？”
实际上，如今这位曾经权倾一时的副总裁已陷入了困境，由于他没能抓住机会，利用“空降”最初的良好时机，迅速融入企业，做出令企业上下都信服的业绩，从而确立自己的权威和地位。时至今日，虽然他依旧挂着副总裁的头衔，但老板的信任、同级管理人员的配合，甚至下属的忠诚都已大打折扣。如今，这位副总的权力和影响力已是今非昔比。
事实上，能否确立自己的权威是每个CIO都面临的关键问题，也与企业信息化能否成功密切相关。那些在企业中具有权威地位的CIO们在工作中，往往能够得到各方真心的配合，做起事来自然比较顺手。
最近，报喜鸟集团的IT经理周宏钧准备上一个视频会议系统。对于年产几十亿元的报喜鸟而言，这实在是一个很小的系统。即使这样一个小系统，公司老总在总裁办公会议上提及好几次，为的是提醒副总们、各部门负责人予以重视。周宏钧说：“有的主管业务的副总与视频会议系统根本没有关系，但老板这样重视，他们不能不重视。”在大型信息化项目上，老板对周宏钧的支持力度就更大了。他之所以能够得到老板的鼎立支持，与他在企业中确立的权威有很大关系。
相反，那些在企业中没有权威的CIO在工作中往往会遇到各种各样的掣肘：尽管没人与你直接对抗，但一涉及到具体事情，别人就会列举出一大堆做不了的“理由”；表面上，领导非常支持你，但当你请求给予实质性支持时，他便用“慎重”和“研究”来搪塞。总之，不论你怎么努力，信息化工作就是推不动。这样的CIO往往会陷入有劲无处用的苦恼境地，一筹莫展。
CIO的权威并不是与生俱来的，在能力与素质的基础上，再佐以一些方法，权威是可以打造的。
“枪杆子”里出权威
对于CIO而言，哪怕你才高八斗、学富五车，但如果一切只停留在理论层面，不付诸实践、产生效果，在企业这个以盈利为目的的组织里，不会有人买理论的账。所以，CIO必须用事实证明自己及IT对企业的价值与贡献。要做到这一点，就必须有自己的“武器”和“队伍”。因此，要确立自己的权威，CIO首先要把自己的团队建设好、维护好。
1997年，周宏钧就进入报喜鸟集团从事信息化工作。当时，他只是一个普通的电脑操作员。而那时的报喜鸟只有3台用来打字的电脑，整个集团的业务全是手工操作。在这种情况下，周宏钧自己开始学习编写进销存软件，一点一滴地推进企业的信息化进程。
随着这个简单甚至有些粗陋的进销存软件的上线，报喜鸟集团上上下下逐渐体会到了信息化的价值。于是，周宏钧所在的部门越来越大、人员越来越多，在企业中的地位也日渐突出，周宏钧也自然而然地担任了这个部门的领导。当下属看着自己所在的部门一天天成长起来、在企业中的影响日益增长时，他不可能不对部门管理者产生信任。再加上这些人进入报喜鸟后，就一直在周宏钧的领导下工作，对他更是有种天然的依赖。发展到今天，报喜鸟的IT部门已经有了15名员工，周宏钧称自己的团队是“来则能战、战则能胜的队伍。”美特斯邦威的IT团队也是其CIO王泉庚一手建立起来的。
周宏钧与王泉庚的成功并不表明只有那些从无到有创建IT部门的CIO才能建设好IT团队。博士伦中国公司电脑部经理陈其伟就是“空降”来的。他到博士伦的时候，电脑部在前任经理的管理下，整个团队犹若一盘散沙，员工士气低迷、觉得前途茫然。陈其伟上任后，通过给员工设计职业前景、合理分配工作等措施，在很短的时间内就扭转了大家的精神面貌、再造了整个团队，为自己在博士伦的工作奠定了坚实的基地。
在IT团队建设中，CIO需要“恩威”并重。受IT行业整体浮躁的影响，传统企业中的IT人员通常比较自傲且浮躁，想管理好他们并不是件容易的事。对此，周宏钧“对非原则的事情，我很随和；如果是原则性问题，我肯定会一查到底。”
对CIO而言，建设团队最重要的是要建立一个利益共同体——在为企业做贡献的前提下，共同前进，一定要避免狡诈、玩弄权术的倾向。管理大师彼得·德鲁克在《旁观者》一书中曾指出：“真正的强人是靠苦干和奉献来领导的，以建立团队为目的，不会大权一把抓。治理事务是靠着正直，而非把人玩弄于股掌之间。”
勿以善小而不为
宁波富达股份有限公司的CIO杨文华是公司为了推进信息化工作专门聘请而来的。宁波的民营企业有一个特点——特别务实，且比较信任一起“打江山”的兄弟，不轻易接纳外来者。所以，刚刚进入富达公司时，杨文华面临着诸多挑战。当时，他采取的策略是，不忙着一炮打响，而是先从小项目做起。一来是因为小项目做起来简单，不会牵涉到各方利益，比较保险；另一方面能马上见到效果，迅速获得公司上下对信息化、对他本人能力的认可。如此这般，不到半年，他就在富达站稳了脚跟，初步确立了权威，为下一步工作开了一个好局。
现在，富达公司不但上了ERP，且IT与业务的融合也越来越广泛、越来越深入。杨文华的工作真正让企业的每个人信服，他在企业的权威地位也日益稳固，能力得到了公司上层的普遍认可。如今，除了IT管理工作外，公司领导还让杨文华承担了项目投资等其他业务。很多CIO总觉得自己已经碰到了职业生涯的天花板，对职业前景忧心忡忡，现在的杨文华就没有这样的担忧。这也是CIO从权威中获得的“好处”之一。
CIO在确立权威的过程中，往往会陷入好大喜功的误区——不顾主客观条件，动辄就提出上马数百万元、上千万元乃至上亿元的信息化项目，这与他们想一举成名的心理不无关系。出于这样的私人理由，项目即使侥幸能够获得决策层的批准，十有八九也会以失败告终，这样的例子比比皆是。
以宝钢集团为例，其信息化的成就是一点一滴逐步取得的，并不是一蹴而就。所以，CIO在确立权威的过程中，一定要从小处着手，尽快打开局面，在没有十足把握的情况下，不要做伤及企业筋骨的“大事”。
贪天之功以为他有
日常工作中，UT斯达康的IT高级总监汪拥君喜欢主动询问各业务部门在工作中有什么问题，“我希望IT或者我能帮到他们。”他曾经主动联系摩托罗拉、戴尔等公司，让UT斯达康各业务部门的负责人前去考察，让他们亲身体会这些知名跨国企业的过人之处。待大家考察归来后，汪拥君再顺水推舟，通过IT帮助业务部门优化流程、提升效率。
在这整个过程中，汪拥君都是以服务提供者的角色参与其中。他从不表白自己部门在这些改进中所起的作用，而把成绩全都归功于各业务部门自身的努力。而那些在IT部门的帮助下获益的业务部门负责人却开始在公司内部的各种会议上，频频称赞IT和IT部门。渐渐地，汪拥君不但在各业务部门负责人中确立了权威，同时还展现了IT的真正价值所在。
东方文化与西方文化有很多截然不同之处。西方人比较直率，自己的努力在一个成果中占了几分，他一定要分清。而在成绩面前，东方人总有些抹不开面子，喜欢违心地说“其实我没做什么”“是战略制定得对路”等。CIO们需要了解这样的心理特质，按照“民俗”行事。当然，在成绩面前，绝大多数老板具有辨别功臣的能力，CIO大可不必担心“假如自己不说，老板真的会以为成绩与自己无关”。一位和汪拥君同样不喜“争功”的某银行科技部总经理说：“这些事不用说，老板会明白是谁做的。”
这样做，可以非常有效地团结各业务部门的负责人，在他们中确立权威。
“管理”好CEO
CIO确立权威的最重要的一环是在CEO面前确立自己的权威。这需要CIO站在CEO的立场，研究CEO在考虑什么事情、思考什么战略。
一次，在公司办公会议上，老总提出要加强公司的供应链建设。散会没几天，对利用IT解决供应链问题早有研究的周宏钧就拿出了3个方案。在报告中，他透彻地分析了每个方案的优势与劣势，以供老总选择。这样，CIO在CEO面前的权威就顺理成章地确立起来了。反过来，你在老板面前越有权威，在下属和同级管理者面前也就越有权威，这是一个良性互动的过程。
“管理”好自己的CEO，有一个很简便的方法就是，努力站在CEO的角度上想问题，再考虑IT和自己的团队在解决这些问题时能做什么，将两者结合起来，CIO就能摸到CEO的脉搏。这时，再顺势而为，事情做起来就会比较顺利。
