面包房卖面包，甜食店卖蛋糕，而管理咨询顾问推销的是好主意。每类产品都有一个有限的保质期，过时的点子与不新鲜的奶油泡芙一样不好卖。

　　因此，咨询顾问必须不断更新库存，寻找新思想，以此形成展开客户工作的基础，并保持公司声誉。咨询业内将这一过程称为“思维领导”(thoughtleadership)。然而，这只不过是产品开发和市场推广的另外一个名称而已。

　　马萨诸塞州的百森商学院管理学教授汤姆·达文波特(TomDavenport)指出，几乎有多少家咨询公司，就有多少种思维领导方法。许多公司只是靠资深顾问的能力和好奇心来创造新的思想。这种方法的优势在于，这些出点子的咨询顾问天天与客户并肩工作，他们的洞见应该是来源于实际经验。

　　达文波特教授指出，不足之处是，“只有奇才方能在撰写论文报告与客户工作之间把握平衡。”

　　迈克尔·曼金森(MichaelMankins)便是个奇才。他是战略咨询公司Marakon驻旧金山的资深顾问。近年来，曼金森为《哈佛商业评论》这份所有想成为思维领导者的首选刊物撰写大量文章。目前，他又在写书。曼金森如何有时间做到这点呢？

　　“我喜欢写作。老实说，如果你像我一样经常坐飞机的话，能有事做还是不错的。”他称。

　　其它咨询公司向一些具备潜力的思维领导者提供有组织的帮助，由职业写手协助其把粗略的提纲转化为内容紧凑的文章或章节。贝恩管理咨询公司(Bain)就雇用好几个编辑队伍，从讲稿、演示到出书，向咨询顾问们提供各个方面的帮助。贝恩比Marakon规模更大，是它的战略咨询竞争对手。

　　即便如此，思维领导的艰苦工作也不能完全交付给他人。贝恩管理咨询公司的编辑人员均花费很长时间进行研究和写作。这不难理解为何绝大多数的咨询顾问们更乐于关注客户工作。贝恩的合作者包括《回归核心》(ProfitfromtheCore)和《从核心扩张》(BeyondtheCore)的作者克里斯·祖克(ChrisZook)，《忠诚效应》(TheLoyaltyEffect)、《忠诚规则》(LoyaltyRules)和《终极问题》(TheUltimateQuestion，将于2006年初出版)的作者弗雷德·雷切德(FredReichheld)。

　　一线咨询顾问不愿从事思维领导工作，这促使一些公司设立专门的知识创造机构，如麦肯锡全球研究所(McKinseyGlobalInstitute)和埃森哲公司策略变革学院(AccentureInstituteforStrategicChange)。达文波特教授在重返学术界之前，曾就职于后者。

　　他表示，这种作法颇有成效，但仅限于特定类型的工作。全职的思维领导者具备时间和资源进行原创研究、出席研讨会以及撰写学术著作或文章。他们所面对的障碍在于，说服咨询顾问将新思想应用于实践。

　　达文波特教授称：“为《哈佛商业评论》写文章并不太难，难的是得到内部人员的关注，将其与公司其它事务结合起来，确保这套方法无懈可击，以及培训人员等等。”

　　这种问题并不那么特殊，新技术从实验室向市场的转化曾令几代科研人员倍受打击。例如上世纪70年代，施乐公司(Xerox)帕洛阿尔托研究中心(PaloAltoResearchCenter)的科学家们就未能说服公司将他们新开发的个人电脑推向市场。同样，管理研究员们经常难以把他们的看法转化为客户愿意购买的工具和技术。

　　两者的区别在于，即便思维领导永远无法转化为一种咨询“产品”，却也能够派上用场。在《哈佛商业评论》、《金融时报》或其它出版物上发表高水平的文章，有助于塑造公司在其潜在客户中的认知度。由于许多咨询公司的广告支出极少，因此，在一些独立刊物上发表文章成为一种重要的品牌推广工具。

　　即便如此，除非研究机构对公司的核心业务作出贡献，否则这些业务可能很快就将开始成为公司不堪承受的负担。因此，在安永(ErnstYoung)被凯捷咨询公司(Capgemini)收购后，其企业创新中心(CentreforBusinessInnovation)在2003年关闭。埃森哲的策略变革学院在更名后幸存下来——不过与90年代的飞速发展相比，该学院的对外知名度有所下降。

　　与商学院进行研究合作是一种分摊成本的方法。然而其中一个重大问题在于：学院教师们经常受到职业志向的影响，追求狭隘的研究课题，以在学术刊物上发表论文为目的。这可能会受到同行关注，却难以影响管理者和管理咨询顾问。2002年，在广泛搜集有关管理研究与管理实践之间联系的证据之后，斯坦福大学商学院的杰弗里·普费弗(JeffreyPfeffer)与克里斯蒂娜·方(ChristinaFong)得出结论，两者“联系有限，影响不大。”

　　那些主业不是咨询的公司还有其它选择。IBM目前正试图发掘IBM研究院(IBMResearch)的才智力量。2002年，IBM收购普华永道(PwC)的咨询部门后，成为全球最大的咨询公司。

　　“蓝色巨人”希望把自身的计算专长与原普华永道咨询顾问们的经验结合起来，在其称之为“服务科学”的领域掌握思维领导。广而言之，服务科学是指将技术应用到非制造业业务方面。

　　这些名目众多的方法也突显出不同公司在不同时期有不同的优先业务。那些被潜在客户视为拘泥于过去的公司，可能需要在思维领导方面投以重资，来更新其实践活动并振兴品牌形象。而那些被认为精明但不太可靠的公司如能驾驭思维领导者，可能会有良好表现。

　　近期一项有关管理咨询业务的客户调查发现，客户最为关注的问题是，咨询顾问应了解客户业务，并应该在协议规定的范围内运作。在客户的需求清单上，思维领导的位置并不靠前。这项调查是由普华永道委托，通过一家独立的研究机构进行的。

　　的确，顾客有时宁愿买不新鲜的奶油泡芙，也不愿买半生不熟的甜点。

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