如今，变革速度和规模的提高意味着新的威胁和机遇出现得更快、更频繁。

    怎么才能在为时过晚之前预测变革呢？你必须通过以超过以往的深度和广度，去理解自己所在范围之外的现实情形，学会眼观六路。

    眼观六路不仅是首席执行官的职责。任何一个业务单位、产品系列或者盈亏中心的经理都必须知道，如果不是全心全意地依照你所观察到的结果去进行变革，那么你就有被赶上、被打败、被淘汰的危险。

    保持领先地位的工具

    眼观六路和预测未来的能力一部分靠思维，一部分靠程序。

    思维方面的能力来自刨根问底的决心——比如，搜寻商业模式中各个组成部分之间关联性的不一致之处。这种思维是通过实践来培养的，而已经培养了这种能力的人会自觉不自觉地追寻存在的问题，直到他们找到了解决办法为止。程序方面的能力包括由外往里进行分析的各种工具——但这些工具只有在你带着正确的想法并加以使用的时候才有价值。

    你获取信息的渠道和方式从某种程度上说取决于工作的性质。首席执行官们显然有很多资源可以调用，包括直接接触他们公司之外的高层人物，以及聘用顾问和咨询人员等。但是，如果你主管着一个业务单位、一个产品系列或利润中心，你仍然拥有大量可以利用的条件。你有自己在外部世界中的关系。互联网使你能够接触到越来越多的信息。而如果你的需求十分火急——比如，你需要了解可能会影响业务的某个政府规范——首席执行官应当会非常高兴地为你联系上能够帮助你理解形势的人物，比如公司请的游说者，或者地方代表。不要忽略媒体的重要性。最低限度，你应当及时了解行业期刊在报道些什么。除此以外，你阅读的范围越广，就越有能力发现那些并不总是显而易见的变革的驱动力、模式和关联性。

    从更大的环境角度来说，你是在寻找潜在的重大变革的早期预警信号：市场上出现的新对手、新技术、政府规范举措。在这里，一个关键能力是你能否从分散的数据和事件中勾画出一个模式，将真正的趋势与昙花一现和过眼时尚区分开来。

    探索者的心态

    最主要的一点是你需要交谈：提出问题，认真聆听，敞开胸怀接纳各种答案。

    有可能你看到的一个景象是过去看不到的：首席执行官漫步在出售他的产品的商店里。比如，宝洁公司的A·G·拉弗里每次旅行都会这么做。这位新型的首席执行官观察产品的摆放和竞争对手的产品情况。他们与商店经理们交谈哪些商品卖得好，哪些产品滞销，以及其中的原因；他们缠着顾客，询问他们的好恶。他们关注细节，但同时也努力感觉顾客的购买习惯和品位中出现的结构性变化和趋势。

    在一个企业里，你可以从两个不同角度来提高由外往里的认识。一方面，你由上到下地从外部环境这个广泛的角度一路研究到你的具体情形；与此同时，你可以由下到上，从自己的客户和终端用户那里了解信息，加以归纳总结。

    通用电气发明的一个机制值得每个企业领导人认真考虑。首席执行官杰夫·伊梅尔特认为他的人员在制订战略计划之前，需要花费更多的时间由外往里进行思考，于是他将通用电气的战略会议分成两个过程。

    在第一个过程中，公司的每一个业务单位只研究似乎与未来相关的外部变化和事件。各个管理班子研究各自的想法，然后将他们的想法和问题放在一个保密的网站上，供这个多行业公司的40～50名代表各个领域的主管人员审阅。来自各个行业的多个角度的观点得到共享，使得所有人都了解到需要进一步讨论、辩论的认识和想法。

    接着，各个业务单位集中到通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德的总部，参加经过重新组织的战略会议的第一阶段——专门讨论外部变化、机遇和威胁。他们就企业的未来展开辩论。在政治和政府规范、全球金融系统、技术等等领域中拥有具体经验的外人也被请来谈论他们的看法并回答问题。

    在会上出现的问题和疑问是埋头打理日常业务的经理们很少有时间提出来的，更不用说是探索了。在会议对话期间的这种交流促使人们更加深刻地理解现实的商务情形，消除了盲点，涌现了新想法和见解。各个业务部门的领导班子在会议结束的时候掌握了大量的信息，可以带回去用于构思下一步计划的制订工作。当他们晚些时候返回费尔菲尔德参加战略会议的计划部分时，他们带来的战略建议前所未有地拥有了对外部环境的清醒认识。

    伊梅尔特强化了反复矫正的思维方式，通过多个角度集中探索了外部现实，从而将商业模式的3个组成部分联系了起来。其结果不仅是更好地理解了企业过去和当前的位置，而且还理解了企业将来很有可能所处位置的各种可能性。任何一个公司的任何一个业务单位都可以将那些对所在行业抱有不同观点的有识之士集中起来，探讨复杂形势，以更加清晰地认识他们的商务环境。
打造客户链

    在你能够搜集的所有外部信息中，对客户的了解是在评估你的商业模式或者制订新战略时最有针对性、最有价值的。

    每个人都声称自己注重客户，以客户为中心。但现实情况是，大多数企业仍然是由里往外地看待客户，而不是由外往里。他们开展市场调研(常常只是一般性的调查)，然后研究一些类似市场营销活动、广告宣传计划、折扣方案和客户服务之类的工作，而这些工作的重心都是向直接客户提供已经定义过的产品。

    你必须以最终用户的角度来审视你自己的企业。从原来的供应链出发，转变一下观念，把它设想为一个需求链或客户链——用这个方法可以将你对企业的思考扩展到终端用户的体验上，使你能够注重所有必要的内容，以提供一种与众不同的产品。要想用这个方法取得成功，你就必须比过去准确得多地识别客户的希望和需要，理解客户愿意付出的是什么，然后进行逆向研究。只有这样，你才能实事求是地划分市场层面、确定客户的总体喜好特征、产生一种与众不同的全面客户体验。

    这个顺序实际上将原来的价值链概念由外往里颠倒了过来，强制灌输以客户为中心的思想。客户链研究的是客户(作为你的推销对象的个人或者企业)和消费者(产品或者服务的终端用户)的需求。企业在努力创建产品或者服务的显著差异性的时候，必须确保那些不同之处对于终端用户来说确实有价值；而由于形势发展很快，这些认识必须具有前瞻性。

    企业中各个层次的人都必须就顾客和消费者问题提供自己的见解。接着，他们的见解必须融入到公司的决策过程，融入到产品开发，融入到解决方案的推销，融入到销售队伍的选择和指导中。

    与供应链一样，客户链将企业扩展到自身范围之外。关键问题是要建立那种促使人们提出见解的关系。

    要想感觉到某个客户链致力于实现的是什么，最清晰的途径就是研究小型企业——也就是在这个链只有一个最后连接的企业。由于从根本上贴近客户，这些企业的老板都培养了一种直觉，能够了解客户的需求。

    杰夫·伯克在一家大型燃料与润滑剂经销商那里学到了特种润滑剂业务。1996年，他办起了自己的企业——伯克石油公司。

    从理论上说，他从前的雇主和其他大型经销商拥有大量的资源，价格也比较低，完全有力量将他扼杀在摇篮之中。但是相反，他稳步壮大起来。他服务于几十家地区企业和大部分当地市政府，向他们销售用于警车、消防车、维修卡车和重型机械的润滑剂。最近，他获得了一家大型水果生产商的为期5年的大合同，为其所有车辆和机械供应润滑剂。

    杰夫的差别优势是，他肯花时间去理解客户的需求——也就是他们自己也常常不明白的需求。他分析他们使用设备的模式，检验他们用过的润滑剂，以便了解哪种产品适合他们的具体使用条件，哪些并不合适。有了这种信息，他就能证明，合适的润滑剂——加上不断的检验——从长期角度来说能够为客户节省多少维修时间和更换成本。大型竞争对手们没有一个能提供同样程度的关注。

    大型实业公司在开发客户链方面动作比较慢，但他们已经开始奋起直追。通用电气保健公司开发出了实际操作办法：在销售方面——向医院销售高科技医疗设备——该业务单位能够挖掘巨大的售后业务，因为它熟悉使用其设备的医学专业人士。

    销售队伍花了大量的时间跟一线的医生们在一起，与他们交谈并观察他们。在确切地了解医生试图用这些机器实现什么目的之后，通用电气保健公司就能集中自己调研的重点，推出的新产品就远远不是听天由命了。它与医生们之间的密切关系同时还帮助它看到了自己可以涉足医疗行业的一个新领域：信息管理。这一发现导致了业务上的一个根本变化——从销售产品转为销售产品与服务的组合——并开辟了一个大规模的新增长点。

    创建客户链并不是一项市场营销工作。它是眼观六路的一个关键内容，让企业彻底转向客户群的必然选择，其中涉及所有的职能领域和组织层次。企业中的所有人都必须理解收集这类信息并将它融入到日常决策过程中去。

    （美国）霍尼韦尔公司前总裁/拉里·博西迪　哈佛大学教授/拉姆·查兰

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