四、职业企业家的评价方法

　　评价职业企业家最好的办法就是在实践中考察，经过若干年，经历若干重大的问题，就可以判定一个人是否可以称为合格的企业家了。但是这种方法所用的周期太长，所花费的成本也太高，不宜在短期内就选拔出合格的人选。通过一些科学、准确、有效的方法也可以评价出哪些人适合做企业家，哪些人不适合做企业家，这里着重介绍以下四种方法：

　　（一）考核法

　　考核法是一种古老的人才评价的方法，这种方法在目前新方法层出不穷的时代仍然有其强大的生命力。在过去这种方法通常采用的是定性的考核，这种方法可以对一位领导干部的能力倾向有一个基本的认识，但对一个人的能力究竟在哪些方面表现出来的能力强、哪些方面能力弱，很难作出定量的分析。因此目前采用比较多的是定性与定量相结合的办法。把每一项能力要素所要考核的内容按等级（通常分为五个等级或七个等级）进行量化处理。参加考核的人根据对被考核人能力的了解给出相应的等级，然后对所得出的结果进行统计处理，最后得出被考核人的能力等级分数。另外一种形式的考核就是自我考核与他人考核相结合，这种考核可以结合两方面的考核结果进行相关分析，从中可以看出二者之间的一致性与差异性，这样就能比较准确地把握一个人的能力发展的状况。

　　考核主要是侧重了解被评价的经营者在任职期间的现实表现和工作实绩，也是评价中心技术评价所鞭长莫及的有效补充，通过多维度的评价能较全面地诊断被评价者的能力倾向及其发展潜能，为组织选拔优秀经营者提供可靠依据。对考核确属德才兼备、政绩突出、群众公认的经营者要大胆提拔使用，并给予相应的物资和精神奖励，对那些思想平庸、政绩平平、群众意见较大的要淘汰出经营者队伍。逐步建立起公平竞争，择优汰劣的职业企业家选拔、聘用机制。

　　（二）测验法

　　能力和人所从事的职业有很大的相关，不同的职业对人的能力要求也有所不同。具有音乐能力的人可能最好从事音乐创作和音乐实践工作，具有运动能力的人可以在运动方面取得很大的成就，具有领导能力的人则可以成为杰出的领导者。许多研究已经表明人与人之间的差异是巨大的，有些差异甚至比我们所想象的还要大的多。这种差异不仅表现在发展的水平上，而且也表现在发展的类型上。能力发展水平的差异表现在人与人之间的能力高低强弱之分；而能力发展的类型则表现为发展的方面不同。有的人可能这方面的能力强另一个方面的能力就弱，而另一个人则可能正好与之相反。能力测验就是要把人与人之间的这种差别鉴别出来，更好地在合适的岗位上发挥最大的作用。能力测验在人力资源开发与使用上也是最为经济的一种方法之一，把恰当的人用在恰当的位置上可以大量节约人力资源的成本，同时也能充分发挥个人的才干，调动其工作的积极性和创造性。

　　在能力测验中应用比较广泛的是智力测验和职业能力倾向测验，职业能力倾向测验是对某个人从事某种活动和特定的工作所应具备的潜在能力的一种心理测验。一个人的能力倾向是指经过适应训练或被置于适应的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具有的现实条件。换言之，能力倾向指的是一个人能学会做什么，即一个人获得知识、技能、和能力的潜力如何。职业能力倾向有以下几个特点：

　　一是具有稳定性。能力倾向是相对稳定的，它不象人的智力水平一样几乎很难改变，又不象人的专业知识技能那样容易通过强化训练而在短期内获得提高或由于遗忘而失去。

　　二是能力倾向具有相对的广泛性。智力的高低几乎影响人的一切活动的效率，但这是一种间接的影响；而专业知识、技能则仅仅影响某一有限或具体的活动；能力倾向则影响一个人在某种职业领域中从事多种活动的效率。

　　三是能力倾向是一种潜能，表现为一种成功的可能性，而不是已有的水平和现实性。如一个人的逻辑推理、判断力强，说明他从事与此相关的工作成功的可能性更大，更会胜任有余。但这仅仅是一种可能而已，有些人可能并没有机会实现他的这种优势。

　　不同的职业能力是与特定的职业相匹配的，在企业领导人员选拔方案中，能力倾向测验是一种很重要的手段。有其实施的现实意义和价值。我们在进行企业领导人员评价时应用这种测验是为了了解一些应试者是否具有企业家所应具有的一般能力素质和管理能力倾向。如果这些基本的条件都不具备，那他就很难成为一个合格的企业管理者。

　　（二）面试法

　　美国、法国、日本等发达国家的公务員考试都有面试，并且，面试是一个很重要的组成部分。特别是在企业管理人才的选拔过程中面试又起着不可替代的作用，目前在发达的工业国家里，企业人才选拔中一个突出的环节就是面试。根据不同的岗位需要，确定不同的面试指标，采用不同的面试方法来选拔企业所需要的不同管理人才和技术人才。

　　国外关于面试研究的文献较多，但结果有很大的差异。信度在0.15到0.80；效度在0.25-0.80 之间不等。结果不一致的主要原因在于面试的研究多数是采用现场研究的方法，无关变量的控制较难；另外一个原因就是效标的选取较为困难，各自所选的效标不太一样。有的是被试聘用后的工作绩效作为效标，由于绩效数据的收集方法和标准各不相同，且被试是否录用往往是由面试、笔试及其他心理测试的综合结果作为依据的，因此，把绩效作为整个选拔系统的效标更为合适，而作为面试的效标只能说明一部分问题。

　　（三）评价中心技术

　　评价中心技术（ Assessment Center）是现代人才素质评价的一种新方法。主要应用于高级管理人员的选拔评价之中，它是现代人员评价方法综合发展的高水平的体现。在国外的许多大的组织机构中，评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一。

　　评价中心技术是以情景模拟评价为主的一系列有内在联系的评价过程的组合，旨在对应试者在模拟实际工作情境中的表现进行全面评价，从而了解其综合性能力或素质，并帮助他们在职业上进一步得到发展。

　　评价中心技术起源于德国心理学家1929年所建立的一套挑选军官的非常先进的多项评价程序（ by William C.Byham,1982）。其中一项就是对领导才能的评价，评价的方法是让被试参加指挥一组士兵，他必须完成一个任务或者向士兵解释一个问题。在此情境下对他的表现进行评价的一种综合评价方法。

　　我国近几年在高层管理人员选拔的过程中，有时也采用评价中心技术并取得了很好的效果。国家地矿部用这种方法公开招聘司局级领导干部就取得了很好的效果。现在应用这种方式来选拔高层企业管理者的情况也越来越多了，我们在工作实践中也曾采用这种方法为深圳市上市企业选拔企业的董事长和总经理。事实证明这种方法在选拔高层领导人员方面是有效的，并且是实用的。

　　评价中心技术是将应试者置于一系列模拟的工作情境中，由高级管理人员和心理学家组成评价小组，采用多种评价技术，观察和评价应试者在这些模拟活动中的心理和行为，以了解应试者是否胜任某项拟委托的工作并预测应试者的各项能力或潜能以及工作成就的前景，同时，还可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容及方式。

　　评价中心技术的效度系数一般为0.60左右，这在测试的方法中是非常高的。以至于人们感到评价中心的评价结论有时就象是一个被评价人员自我诺言式的预言，在以后的工作表现中，被测试者在很大程度上受到评价中心报告中对其评语的影响。评价中心技术是近年来国外企业十分流行的一种评价、选拔和培训管理人员有效的方法。具体的评价技术有纸笔测验、诊断性面试、文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析和管理游戏等。研究表明，评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。评价中心是将应试者置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价应试者在这些模拟工作活动中的心理和行为，以考察应试者的各项能力或预测其潜在的能力，了解应试者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时也可以了解其欠缺之处，以确定今后需要重点培训的内容和方式。

　　人是一切问题的出发点和归宿。企业管理人员的测评工作归根到底是为企业服务的，是为了提高企业的管理水平的。企业管理者能力素质的评价就是要从具体的工作岗位出发，做好深入细致的职位分析，在职位分析的基础上，确定所要测评的要素，选择恰当的方法，使测评达到预期的目的。通过评价，充分发挥人才竞争中的优选与劣汰机制，把有真才实学的人才选拔到能充分发挥其作用的岗位上去，为企业创造更大的效益，为国家和社会作出更大的贡献。

　　为了取得第一手资料我们设计了问卷调查表，从德、能、知识、人际关系等几个方面分解并提出问题，其中列出作为企业家所应具备的各种素质，分别请杰出的企业家和专家对其影响职业企业家的重要程度进行评价。我们对问卷的结果进行了分析处理，结果绝大多数的人都把品德放在第一位，能力放在第二位。在品德方面，尤其重要的是在一个人的诚信度和忠诚度方面，他们普遍认为作为一个真正的企业家不能没有诚信，不能没有忠诚度。着也就是我们通常所说的人品最为重要，他们中有98%的人把品德放在第一位；同时，能力也是一个人能否成为企业家的很重要的素质。

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