谈判过去常被认为是处理组织与组织之间利益关系的一种重要方法，但是近些年来，经理们已经认识到，谈判和争端解决已经成为大范围管理活动方面的关键技能。经理们和员工们所遇到的大多数谈判不是发生在正式的过程中，而是出现在日常工作的环境中，正是这一发现使得越来越多的组织正在开发“替代争端解决”系统。
　
　　下面以新世纪软件股份有限公司北京办事处中两个部门经理之间的矛盾来说明建立一个适合组织的替代争端解决系统的必要性和方法。　

　　新世纪软件股份有限公司是中国最大的最具有竞争力的企业管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案的提供者，是中国软件产业杰出的代表和领导厂商之一。自成立以来，公司先后通过了ISO9001和ISO9002国际质量体系和服务体系的严格认证，2000年新世纪软件被列入国家级火炬计划项目，同时被中国软件行业协会评为“中国优秀软件产品”。在CCID举办的2001年中国IT产品消费行为调查中，新世纪荣获“消费者唯一满意品牌”。新世纪卓越超群的表现使其市场一直保持快速增长，市场占有率迅速提升，成为中国软件产业中一支举足轻重的生力军。新世纪软件股份有限公司北京办事处成立已经五年，拥有雇员58人，分成六大职能部门，分别经营新世纪软件股份有限公司在北京的各项业务。但是，在办事处中，大客户部经理李建国和实施部经理王青波之间一直充满矛盾，给公司的士气与绩效带来了相当坏的影响，直接影响了公司的健康发展。　

　　李建国与王青波表面上有许多共同之处，但实质上两人差异很大。李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。　

　　王青波大学毕业后，即受雇于新世纪软件股份有限公司北京办事处，不久又被送到苏州本部接受为期9个月的培训，到目前为止，他已经在新世纪工作了2年。他不成熟，带有孩子气，喜欢恶作剧，但工作刻苦，业务能力强。他手下的职员对他的孩子气了如指掌，因此他并没有获得一个管理者应受的尊重，但他为公司尽了力，并很有发展潜力。

　　两位经理间的问题不单纯是性格不和，还涉及到公司元老与年轻业务骨干之间的冲突。具体说，公司成立之初，仅有7名员工，大家在公司领导的带领下，依靠辛勤工作和团队协作艰难地开启了公司的创业之路。但是，随着公司的发展壮大，他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要，而公司招聘的许多年轻大学毕业生，在经过培训后，却很快成为公司发展的骨干，他们理念先进，业务娴熟，很快被提拔到公司的关键岗位，使得公司元老的地位受到威胁，这样，在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾。公司总经理已经意识到了这一问题，但是，如何恰当解决这一冲突，同时维护双方的利益却着实难坏了身经百战的总经理。　

　　在北京办事处里，两个部门负责人的争端不仅仅只代表了个人之间的矛盾，还存在着某些影响公司持续发展的因素，这就对矛盾的解决提出了更高的要求。新世纪成立13年来，已经成功度过了企业发展的生存阶段，由一个不足10人的小企业成长为软件行业的领导者，在克服了生存期的种种困难后，开始逐步向成熟型企业转变。这一时期，企业一方面要以市场为导向不断开发出适销对路的产品，另一方面也要改变企业的经营方式和组织结构，以规范的管理满足企业持续发展的需要。因此，人力资源就成为企业最宝贵的财富，如何保证人尽其材，最大限度地发挥人力资源的潜能就成为企业持续健康发展的关键。　

　　两位部门负责人的矛盾虽是眼前问题，必须马上解决，可这一问题的解决必定会牵涉到公司的人力资源政策--这也是一个长远计划。如何正确处理两人的争端成为北京办事处，甚至新世纪总部都密切关注的问题，建立一个合理的替代争端解决系统的必要性与紧迫性也就提到公司的办事日程。　

　　为了不增加公司成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，因为他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。
　
　首先，他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃以致问题再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。最终，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体问题外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端管理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。　

　　有时，尽管具有良好技能的督察、经理或者精于争端解决技能的同僚们付出了很大的努力，争端仍得不到合理的解决，这其中没有获得员工的支持是失败的一个主要原因。大多数争端解决专家强调，在系统的设计、管理和评价方面需要来自各个部门员工的广泛支持，也就是说，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任--对所有可能的使用者展示其价值。在新世纪软件股份有限公司北京办事处中，总部副总具有绝对的权威，能够沉着果断地处理各类问题，因此，他所做出的决定，可以获得广大员工的支持。　

　　争端理论的产生源于两个命题：在目标、知觉、认知框架或文化假设方面的多样性越大，争端潜在的可能性就越大（玛丽·帕克·福莱特，1925）及在各种关系中权利分配越平等，利益或目标的争端（不平等的权力关系倾向于被压抑）越有可能作为公开争端表现出来（舒密特和库坎，1972）。可以看出，新世纪软件股份有限公司办事处的两位部门负责人间的冲突很好地证明了这两个命题，不同年龄、不同经历、不同性格的人，在思考问题及为人处世上难免有所不同，这就容易引发二人之间的矛盾，再加上两人的职位相当，任何一方都不能用权力来压倒对方，这就使得这一矛盾得以升级，而个人之间的矛盾必然会被带到工作中来，使得两个部门的配合产生失调，影响到整个公司的运作效率。　

　　控制争端成本的关键在于解决争端的方式。争端的各方有三种途径来解决争端：根据谁最有力量来决定；根据某种法律标准或合同来决定谁正确；他们能够调和他们各自的利益。每个争端的核心都是各方不同的利益，这些利益包含在所使用的那套权利标准中，并且，这些都发生在全面的权力背景下--彼此相对有多大的权力。在每个争端中都有相关的利益、所使用的权利标准以及权力的一定程度的平衡，在解决争端的方式中，各方都可以选择一种或者几种方式来处理矛盾。争端系统设计的目的在于使争端的成本最小化，这就要求基于各方的利益来解决大多数的争端，而较少基于权利，也更少基于权力。建立一个合理的替代争端解决系统就是适应这一要求而产生的解决争端的一种方式。　

　　无论一个组织中有没有一个正式的机构或是法律要求的程序来处理各种内部矛盾，工作场所的争端是不断出现的，解决它们需要大量的组织活动，为此建立一个争端解决系统是必要的，也是十分紧迫的。一个组织要想获得发展，必须能够理顺各方的关系，而组织内部的关系是根本，“攘外必先安内”，如果不能妥善地处理组织内部争端，组织的生存与发展就失去了根基。