2003年6月13日　　   星期五　　   阴

　　今天下午楚雄找我谈话——我竞聘培训经理成功了！

　　到现在我都还不能完全相信这个事实。当时我觉得自己肯定没戏。半个月之前的那次竞聘是临时通知的，我刚结束外地的招聘工作，风尘仆仆地赶回来，面对董总、楚雄（HR总监）、阎峻（考核&薪酬经理）、肖明亮（招聘经理）等6位中高层连珠炮似的发问，一时之间有些紧张，回答也有些磕磕碰碰。过后还自我安慰，这是HST第一次大张旗鼓的搞竞聘，就当这次是练兵吧，好歹也算在董总面前露了回脸。我来公司两年，这么跟他面对面的对话没几次。

　　HST是个私企，以前中层一直是由高层直接任命，从这次开始推行全面竞聘。这些年HST发展惊人，我进来的时候才1500人，现在已经4000多人了。企业的发展给员工提供了很多机会，从内部提升骨干也就成为目前人力资源部重点考虑的一个问题。

　　前几天我一直以为这次竞聘的胜利者是张日豪。谁都知道他到公司的时间很长，资历摆在那里，而且也是阎峻的爱将，这两天他一直满面春风的。竞选人里面黄光萍也不可小看，能说会道，特会表现，上上下下对她印象都很好。

　　我这个位置很微妙。培训部刚成立，暂时由楚雄兼管。因为他的工作太多，而上层又开始重视培训，想把培训工作做起来，所以决定从内部提拔培训经理。人力资源部比较奇怪，虽然阎峻级别比楚雄低，但他资历老，几个骨干都是他招聘进来的，包括张日豪和黄光萍；并且他向来雷厉风行，而楚雄的性格更加内敛一些，所以部门的事情，倒常常是阎峻说了算，大家都不敢开罪他。我也是阎峻招进来的，一开始我的工作能力还让他挺满意，可自从去年我因为工作的事跟他闹过矛盾，我去年底的考核奖金是几个主管里面最低的。唉，今后虽然跟他平级了，但整个人力资源部的考核还是他负责，真不知道怎么跟他相处。

　　想来想去，我这次竞聘成功的主要原因是什么？其他几个经理都不太熟；阎峻肯定是坚决支持张日豪的；虽然肖明亮是我的直接上司，但他也不会冒着得罪阎峻的危险来帮我；楚雄可能没什么倾向性。也许是我那份建议新培训体系的详细计划打动了董总吧。这可是我几年的积累啊，条条针对HST的管理症结，推行方案也做得详尽。我一直对培训感兴趣，看好这个领域的前景，所以自学了不少这方面的理论。看来机会还是只垂青有准备的人。

　　这个周末好好看看书，完善一下那份计划。既然给了我这个机会，我就一定要干出点事情来！

　　2003年6月16日　　  星期一　　   　晴

　　楚雄今天上午公布了我竞聘成功，出任培训经理的消息，看得出来大家都很意外。毕竟，在竞选人中，我的优势并不太明显。

　　大家用吃惊来迎接我的上任，虽然让我有些不爽，但是，一想到我的上台实际上得到了董总的支持，心里还是挺踏实的。

　　2003年7月11日　　  星期五　　　　小雨

　　上任之后杂事真多。HST打算建立自己的管理培训学院。负责培训的两个主管小郭和小刘是从阎峻手下调剂过来的，对培训都不太懂，整个方案就是我一个人在做，什么选址、什么物色培训教师、确定教程和日程、造预算；又是开通内部网上教程什么的。以前我虽然对培训理论学习得比较多，但实际经验还很不够。很多东西看上去简单，真正自己做才发现这么难。

　　郁闷的是阎峻那群人总跟我过不去。部门经理会议的时候，阎峻老说培训投资太多，卡我的预算。可培训是上面要求大力抓的，不给我预算怎么做事？并且阎峻对培训人员制定的考核指标也不太合理。我虽然级别跟他一样，但到底资历太浅，说话底气不足。希望楚雄帮衬一下吧，他一如既往地在会议上四平八稳。

　　总之，新官上任的感觉并不爽。而且奇怪得很，我甚至觉得其他的主管和下面的员工对我的尊敬还不如以前多。

　　2003年7月23日　　  星期三　　　　 晴

　　今天我简直要被气炸了！

　　今天找小郭谈话时，她正在收一封邮件，我无意间瞟了一眼，发现这是阎峻写给她和小刘的。我看到这样一句话：“你们的考核最后将由张日豪负责，请各位多多支持他的工作。”

　　邮件没有发给我。

　　难怪这几天有些工作安排不下去！

　　阎峻这样对我层层设卡，让我怎么工作，怎么领导下属？摆明这是要架空我，让我无法开展工作。无非就是想让张日豪取代我罢了！

　　我决定明天下班去找董总跟楚雄，向他们汇报情况。

　　2003年7月24日　　 星期四　　　　   雨

　　今天无意在饭店听到了一段对话，简直让我心乱如麻。

　　下班后本来打算找董总和楚雄，结果突然大学同学到访，恭喜我升职。我请他去公司附近的一个饭店吃饭。进了包间之后听到了几个熟悉的声音：阎峻、张日豪跟黄光萍。他们正好就在隔壁的包间吃饭。可能喝了酒吧，他们讲话的声音比较大，让我听得心都凉了。

　　张日豪发牢骚，说这个经理不是早就内定了是他么，怎么最后让我占了。阎峻解释说，本来一点问题没有：董总对HR部门不甚了解，征求楚雄和阎峻的意见的时候，阎峻大力推荐张日豪，楚雄没表示异议。对张日豪寄以厚望的董总，花了一些时间对子张做了一些暗访，员工的反映和阎峻所言大相径庭，尤其有人反映张办事有欠公允，引起了董总的警惕。竞聘的时候董给了张一个很低的分数。后来在几个候选人之中综合评分，我就上去了。

　　原来如此！原以为是我用实力征服了董总，却原来我只是权力纷争的意外收益者。这种情况下，我去找董总和楚雄还有什么意义呢？他们会站在公正的角度为我说话么？

　　2003年7月30日　　 星期三　　  雨

　　阴雨连连的天气让我的心情糟透了。

　　现在只是希望能尽量把本职工作做好吧。结果今天又遇到一件尴尬事。

　　我组织了公司中层经理的一次“时间管理”培训，教师、教案、教室一切准备就绪。下午三点，当我兴冲冲地推开三会议室（原定教室）的大门时，惊诧地发现里面正在开董事会。得知我是培训工作的负责人，被打断话头的董事长不满地看了董总一眼。董总的脸色很不好看。他可是严苛得出奇的人啊。

　　我讪讪地退了出来，重新物色教室。这一乱，找到合适场地，安装好音响设备的时候，已经快四点了。培训教师和中层经理们都很不高兴。

　　事后我找董事长秘书询问，她表示会议是上午临时通知的，她给我打过电话，是黄光萍接的，黄说一定会转告我的……

　　我该怎么办？这个经理我是越干越没有信心了。

　　高天任应该怎么做？

　　张勉  清华大学经济管理学院

　　本案例主要涉及管理沟通和组织中政治行为方面的内容，高天任在竞聘人力资源部培训经理的过程中，由于主要竞争者张日豪在平日工作中的失误，从而“意外”竞聘成功。对于在本案例涉及到人物来说，大致的职位分布如图1所示：虚线框表示高天任曾经的职位位置

　　一、问题在哪里？

　　高天任面临的问题是：在正式上任后，以阎峻为首的一些人故意给他制造工作上的阻力和障碍，以至于影响到他开展工作，他需要有一些对策来解决这个问题。

　　二、造成问题的原因是什么？

　　造成问题的原因如表1所示：表1 造成问题的原因一览表

　　阎峻　　　张日豪　　黄光萍

　　1.和高天任有老“梁子”：因为公事闹过矛盾；

　　2.给部下张日豪的许诺落空，需要有所表示；

　　3.想表现自己在组织中影响力的欲望

　　1.竞聘的直接失败者，有强烈的失落感，发泄目标指向高天任；

　　2.一般的妒忌心理　　

　　1.一般的妒忌心理；

　　2.故意设“卡子”，考验高天任的人际关系处理能力

　　三、有哪些可以解决的方案在思考可能的一些解决方案之前，应该先大致判断个人的特征（性格特点、工作作风等），以及每个人和高天任人际关系的优劣势（见表2）：表2 高天任人际关系的优劣势人物　　特征　　优势　　劣势

　　董总　　大致是一个以工作为中心的领导，管理“严苛得出奇”把高天任选上，本身体现了他对高的肯定，双方打交道的机会很少，高还没有体现能力的机会

　　楚雄　　大致是一个以人际关系为中心的领导，性格上比较内敛，为人处事“四平八稳”是直接上级，沟通机会多，高还没有体现出自己的工作能力

　　肖明亮　　曾经是直接上司　　

　　阎峻　　资历老，属于非正式群体的头，不愿别人挑战自己的权威，做事比较“冲”，把高招入公司 曾经和高有过工作上的冲突

　　张日豪　　资历老，自信心强，性格外露，没有制造正面的麻烦，曾经的竞争对手，直接落败者，目前正处在强烈的失落期。

　　黄光萍　　能说会道，会表现，在公司里有比较好的人缘

　　一般已经正面制造了麻烦，表现强烈的妒忌心态高天任本人属于有较强的专业工作能力，工作认真负责，晋升后对于如何处理复杂人际关系的能力没有经验，管理沟通能力较差，自信心不够强。综合对表1和表2的分析，高天任处理问题应该采取的原则是：以工作为中心，团结一切可以团结的人，软硬兼施，另外，看待问题要多从积极的方面着想。可能采取的行动有以下几个方面：1.心态要积极，继续干好本职工作，争取通过干好一两件事，获得上级（楚雄、董总）的肯定，以及下级的尊重和信任；2.以团结部门中的多数人为原则，楚雄、肖明亮都是目前紧密团结的对象；3.正面、积极的和阎峻沟通，判断阎对自己行为的直接原因，并解决问题。例如：可以通过非正式场合（例如饭桌上），以感谢阎把自己招入公司，使得自己有了如今的发展机会为切入点，尊重阎作为老资历员工的地位，听取阎对自己工作的建议。沟通中可以进一步解决“老梁子”问题，消除阎的记恨心理。同时注意在沟通中表明自己干好培训部工作的坚定决心，打消阎可能期望自己在压力下自动下台的想法。

　　4.正面和黄光萍交流，询问她设“卡子”的原因，一般会得到“忘了”之类的托词，可以客观地向她提出适当的批评，显示干好工作的决心；5.把一些证据积累下来，如果对方不接受自己的沟通，继续制造工作上的麻烦，可以向上级反映情况（先楚雄，后董总），但这是风险较大的做法，应选择适当的时机，尽量避免和阎峻发生正面冲突，但对其他下属的恶意行为，要有“硬”的一手的准备；6.如果是阎因为给张许诺落空，而对高采取制造麻烦行为以对下属好有所交待，可以考虑和楚雄沟通，请他对张日豪做思想工作，减轻他对阎峻的抱怨和因此带来的压力。

　　缺乏协调与沟通的新官

　　左冬梅  西安交通大学人文学院 吉晓婷 西安市工商行政管理局

　　新官上任在兴奋的同时，往往就会立刻感受到晋升把他们置于一种微妙的境地中，职位角色的转换会带来巨大的心理压力。作为新上任的经理，对于周围环境的转变有一个清醒的认识是重要的第一步，即你不能指望你的提拔会受到每个人的欢迎。

　　让我们看看你周围的人会有的反应吧！对于上任后的同级和上级领导而言，有的支持你的晋升，有的却本来另有支持的人选。支持你的人希望你能够胜任新的工作，会给予你工作上的鼓励和配合；而本来不支持你晋升的同级或上级却往往对你的成功不满，进而在今后工作的协调方面给你下绊子，给你的工作带来不少阻力。

　　你的下属中也至少会有这样几种态度：第一种人是职位竞争中的失败者，这种人对你的提升往往怀有妒忌心理，在他们心目中，只有他们自己才是这个职位的适合人选。因此他们可能会说风凉话，背后议论你的得失，处处同你顶牛。第二种人可能开始吹捧你。这些人多是无能之辈，唯唯诺诺的人。无论谁上台，他们都可能采取这种态度，在你面前说你的好话，诋毁他人。第三种人是大多数，他们采取“观望”的态度。在你还没有进行工作时，既不赞赏也不责备。这些人是扎实工作的人，他们只会拿你的工作成绩来进行判断。你干得好，他们拥护你，你干得不好，不能为本部门争得应有的利益，他们就不怎么听的指挥，不服从你的管理。当然还有一部分人是衷心拥护你的，在今后的工作中，他们会全心全意支持你。

　　认识了上述情况，就不难理解案例中高天任为什么在被提升为培训经理后成了一名“尴尬新官”。其实，他完全没有必要因为刚上任暂时的困难和挫折而变得失去信心、意志消沉。分析这名“新官”的心态，我们发现他上任后仍在耿耿于怀于自己是怎么被提拔上来的，在被提拔的过程中谁支持了他、谁又在打压他。这种猜疑和对他人的不信任，会倾向于把别人的好意或中性态度误解为恶意，倾向于追究别人隐蔽的动机，认为别人老是和自己过不去。实际情况有这么糟糕吗？既然这个案例中的主角能够被从一名部门主管提拔到培训培训经理的位置，就说明他的能力还是受到了上级以及其他一些领导的肯定，对于这一点应该有当然的自信。

　　对高天任来说，新经理上任之初的一段时间应把工作重心放到协调和处理好身边的人际关系上，想方设法获得平级、上级领导及下属的合作。对那些妒忌、不信任你的人最好的办法就是请他们发表意见。“我们如何把工作做得更好？”“你认为我的工作可能会犯那些问题？”“你希望看到什么样的变化？”“我们如何提高员工培训的质量？”等等。总而言之，应该真诚地对待他们，向他们解释你们之间新的工作关系，说明你的新情况，告诉他们你的想法和打算，争取他们的支持。作为管理者，要善于与不同意见的人接触，特别是与反对自己或自己感到讨厌的人，相处时也要冷静客观，不带成见，风度宽厚，不计个人恩怨。

　　HST公司由于规模发展迅速，公司形成了散裂型文化，存在信息沟通机制不通畅、越权指挥、职务设置责权不对等的混乱局面。高天任应该明白，这些制度上的矛盾必须通过与上级的沟通才能解决，即使短期内得不到彻底解决，至少也要使其体察到你目前的处境和困难所在，处理好与上级的关系，更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。

　　在实现组织目标的过程中，领导所扮演的角色、所起的作用不止一个。高天任要知道，面对上级，你是一个执行者、传达者，面对下级，你又是领导者、指挥者。要扮演好这些角色，重要的一项职能就是要做好上下的协调和沟通。

　　升职后解决冲突的四个关键问题

　　郑燕洁   北京华夏基石人力资源顾问有限公司

　　高天任要想摆脱目前的被动局面必须从以下四个关键问题入手：

　　一、改善关系。

　　改善人际紧张，首先要改善与“对手”的关系。其实，高天任自己非常清楚与阎峻的矛盾是从一次公事处理的冲突开始的，而他也清楚阎峻在人力资源部乃至整个公司的威信，但他忽略了这种人际紧张将给自己的工作带来的潜在危害，更没有采取任何补救措施以改善僵局，尤其在竞聘升职后，反而使这种矛盾不断升级（在阎峻的影响下进一步使高天任陷入了“四面楚歌”的境地）。既然问题的症结在于与“阎峻”的关系，如果高天任能够将阎峻化敌为友，是完全有可能扭转目前的被动局面的。无论如何，解决冲突的前提是合作，主动言和是运用智慧寻找冲突的最佳解决方案。何况高天任当年还是阎峻亲自招聘进来的，也曾得到过阎峻的认可，要化解隔合并不难。如果高天任能运用自己的智慧和团队精神与同事尽量合作，让他发现自己是个理想的合作伙伴，这样就有利于给他自己创造一个良好的工作空间！

　　二、争取赏识。

　　不是工作做好了就万事大吉，应主动成为老主管最好的助手，争取老板的赏识和重用。高天任来公司两年，与总裁面对面的机会很少，说明高天任平时从未把握让老板认识和了解自己的机会，以至出现问题后极易发生不必要的误会，而这种小误会有时会断送他在公司的前程。因此，高天任马上要做的是与其直属主管楚雄多做沟通，通过良好的业绩和积极的工作态度首先获得主管的理解和认可，并通过主管的口来加深老板对自己的了解，主动争取让老板认识自己、赏识自己的机会。

　　三、赢取人心。

　　良好的人际关系对工作的发展有极大帮助，任你有多大才能，亦需要其他同事的配合。如高天任因未得到必要知会而误闯会议室，同时自己的工作也被延误，这正体现了同事配合的重要性。所以，对于人际关系的紧张高天任应先做内归因，认清为什么升职后反而同事对他的尊敬不如以前了，然后努力改善不足之处，与同事打好关系。高天任要做的是：1.合作和分享：多跟别人分享看法，多听取和接受别人意见，这样你才能获得众人接纳和支持，顺利开展工作；2.善解人意：同事感冒你体贴地递上药丸，路过饼店顺道给同事买下午茶，这些都是举手之劳，何乐而不为？你对人好人对你好，在公司才不会陷于孤立无援之境；3.不搞小圈子：尽可能跟不同的人打交道，自能获取别人的信任和好感。

　　四、培养下属，而不是凡事亲历亲为。

　　高天任上任后，考虑到下属是新人，什么事都不放手让下属干，结果自己做下属该做的事情。自己搞得很累不说，下属不仅不会感激，反而给下属的感觉是他自己最能干，让下属很难干。这里他犯了从操作层员工晋升到管理岗位致命的错误——越庖代俎，作为部门负责人他应把精力放在团队建设和团队成员职业能力提升上，通过带出一支高效的团队去完成组织目标，而不是也不可能靠个人的力量。不“向下争”，不“向下”表现“强势”，这才是众望所归的速效药方。把下属该做的工作留给下属，“让下属知道这个工作给他，是因为你让了出来，所以，当你升任了经理，他就是你最重要的得力副手，并适当地给他督导、激励和培养，这个礼物比什么奖对他都重要。”有了这样的激励，还怕在下属中没有威信吗？

　　剖析HST公司暴露的三个典型问题

　　谢华  中国联合通信有限公司

　　本案例反映了目前私营企业快速发展过程中在管理方面，尤其是人力资源管理方面暴露的一些典型问题：一是管理机制和组织架构的问题。案例中反映的问题之一就是部门间职责权限不清、任务分工不明，工作效果评估不力，造成管理上的混乱：总裁对HR工作及主管人员不了解，阎峻作为人力资源部的二级经理可以越权做主，创业员工摆老资格可以左右工作局面，楚雄作为HR总监履职情况很差、疏于管理，这些问题作为公司的高层应该所察觉，拿出有效的解决办法。

　　二是公开竞聘的组织与程序问题。公开竞聘是以科学、严谨、公正的组织程序为基础和保障的，但在案例中，从公开竞聘的组织领导到组织程序都存在不少问题：竞聘是临时通知的；评委除总裁外，主要由部门内部人员组成；评委评分时没有参考标准，可以打出很低的分；只是现场打打分，没有系统全面的考察、测评等。在这样的情况下开展竞聘，很难做到公平、公正、公开，也就产生了案例中尴尬的结果。

　　三是员工职业生涯发展和团队建设问题。据案例的情况推断，HST公司连最基本的人力资源规划、岗位分析及职务说明等基本制度框架都没有形成或者说很不完善、形同虚设、执行不力等，受来自各方面的主观影响很大，每个员工的发展都存在着太多的变数和风险。而且，HR部门制度不全、职责不清、管理不力造成了人际关系十分紧张，团团伙伙的现象比较严重，缺乏正常的信息沟通和反馈渠道。

　　针对存在的问题，建议应该抓住三个关键点，即目标、机制（制度）和人，从这三个方面入手，用管理有效性的三个效标，即工作氛围竞合、事业渠道统一、利益一体化来衡量后续管理的有效性。

　　一是确立公司在未来发展期的组织管理模式、目标和理念，做好人力资源管理规划。如组织架构，实行出资人与经营者分离，制定适应私企的用人策略和人力资源管理方案，经营决策层与公司中层管理者（部门总监）采取招聘、竞聘等市场化运作的方式、使出资人和经营管理层分开，建立灵活的用人机制、树立正确的用人导向。

　　二是建立并完善人力资源管理的各项制度。人力资源管理要落到实处，就是如何做好人才选、用、育、留的问题（从案例中可以清楚地看到HST公司的四个环节都存在问题），不断完善人力资源管理招聘、选拔、考核、培训、薪酬等几大功能模块。具体讲，就是对目前HST公司的人力资源工作进行重整，如通过岗位分析进行职责定位，做到职责界面清晰、业务流程规范、信息渠道畅通；对中高层职位的竞聘要严格组织程序和方法，竞聘工作要经过信息发布，报名、资格审查、笔试、面试、第三方人才综合素质测评、面谈、组织考察、报批审定和聘任试用等10项程序，其中要注意的是，竞聘要获得公司高层的支持；竞聘岗位要实现跨部门的人员流动，便于人员整合和员工的职业发展；评委应由公司领导、用人部门、外聘专家等多方参加确保公平；打分指标的设计要多维、明确、简洁、易于操作，保证效度。

　　三是在人的方面。传统人事管理与现代人力资源管理的一个重要区别就在于员工的职业生涯规划（设计）和企业文化建设对员工价值观的影响。对HST公司目前的用人问题，办法之一是按照从上到下、从内到外的顺序，从部门中层（即各部门的总监）经理到部门二级经理，再到一般员工逐步开展公开竟聘（正激励），并结合周期性的绩效考核进行末位淘汰（负激励），这种方式是企业在管理重整和组织再造中较常用的手段，但只是阶段性的，不宜长期采用。

　　知人方可善任

　　俞鹏 深圳市天音通信发展有限公司

　　本案例中，HST公司的高层管理者由于缺乏与下属员工的沟通，不了解下情所导致的用人不当主要表现在以下几方面：一、现任HR总监楚雄。他在本部门缺乏领导力、执行力，在部门没有威信，在部门的权力还不如比他低一级的薪酬＆考核经理阎峻，也就根本談不上承担其应负的领导职责。

　　建议：对于不胜任高管职务的楚雄坚决予以免职，要知人善任，也要知人善免，在内部没有合适人选的情况下，从外部引进有一定业务能力且执行力强的专业管理人才接替这一职务。

　　二、薪酬＆考核经理阎峻。作为在公司工作多年的老员工，他有他的优势，做事雷厉风行，在部门内乃至整个公司都有较高的威信，完全有带队伍的能力。但这个能力没使用好，反而会给公司带来不良影响。在他的影响下形成的“小圈子”，在公司内通过非正规渠道对其他同事（高天任）的工作予以干预，甚至试图在公开竞聘中进行暗箱操作，这些不仅对同级的工作带来负面影响，也对组织利益造成了一定程度的危害。

　　建议：与阎峻进行必要的沟通，首先要对阎峻在公司的多年服务表示感谢和认可，运用公司人文关怀激发他的主人翁责任感、进取心和向心力，同时对以阎峻为首的“小圈子”已对公司带来的不利影响予以警戒，对他的“小圈子”要加以良性引导，使其发展与公司的企业文化价值观一致。如沟通后仍无改善，则应及时调离原职。

　　三、培训经理高天任。高天任虽然肯钻研业务，有较强的业务水平，但缺乏作为中层管理者应具备的管理团队的能力，对于新的下属员工不注重培养其适岗能力，反而越庖代俎去做下属的工作。尤其是他不能很好地缓解与同事的人际紧张，使工作完全处于被动，极大地影响了组织效率。

　　建议：对于高天任，由于他是刚竞聘上岗的中层管理干部，考虑到公司鼓励竞聘及可能对其他员工心理上的影响，可以给他一定的考察试用期，并对他进行必要的管理培训，同时尽可能化解阎高二人的矛盾，使其向好发展。经过试用期，如果情况改善，则留用，否则，只能将高天任调到专业岗位上去。

　　四、考核主管张日豪。作为基层管理干部，张日豪办事有欠公允，同时，参与公司竞聘上岗的幕后暗箱操作，已违反了公司规章。

　　建议：对于张日豪，作为管理人员办事不公，这在很大程度上会影响基层员工他的信任度和员工士气，在竞聘时进行暗箱操作，更打击了参与竞聘者的信心，不利于公司今年竞聘制度的继续推行。对其应进行警告和查处，甚至辞退。

　　鉴于以上分析，显然HST公司的高层管理者对于自己公司内部的员工没有一个深入的了解，对于内部的不正之风更没有严惩，也没有在公司内部形成一个能者上，庸者下，尊重人才，爱护人才的机制。现代企业的用人之道在于知人善任，同时也在于知人善免。即对员工公认的有德有才的，要大胆任用提拔和褒奖；对员工反映大、不能胜任领导职务甚至有严重违纪行为的要及时予以警戒、免职甚至查处。常言说，姑息只能养奸，知人不善免必然导致用人上的不正之风继续下去，这将极大地阻碍公司的健康发展。

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