企业管理的成败甚至取决于我们对任何一个细节的严格“把关”：如何层层筛选每一个进来的员工，考察他们的价值观；如何让他们积极地接受企业价值观的同化……本文向我们展示了这样一个理念：员工的满意度将是决定企业成败的关键要素之一。

　　一个企业有四种管理者

　　当年我在通用电气做我的研究主题时，在通用电气公司的年报里，CEO杰克· 韦尔奇以我的主题研究模式对通用电气的管理层做了精辟分析。

　　当我们评估各项工作计划完成情况的时候，我们就会发现，原先在制定计划时所设想的都没有实现。问题就在于我们的部分管理人员不情愿也不能做到摈弃独裁式的管理方式，更不认同我们正在推行的发展理念。于是，我们总结出了公司内部的几种管理风格，或者说“类型”，并分析它们是如何促进或阻碍公司整体理念发展的。

　　类型一——满意牛：他们不仅对工作尽职尽责，还支持和促进通用电气“小公司管理模式”的宗旨。“满意牛”的发展轨迹是“向前而不是向上的”。因此，他们将成为通用电气高级管理层的领军人物。

　　类型二——产奶慢、爱踢人、又挑食的牛：他们疏于职守，也不认同公司的发展理念。这两点决定了他们很快会被通用电气解雇。

　　类型三——冲出栅栏的探索牛：他们认同公司的理念，但有时不能很好地完成工作。我们鼓励这样的员工，让他们在工作中大展拳脚，同时也的确给了他们这样的机会。

　　类型四——老板牛：此种管理方式可以带来一些立竿见影的效果，因此一直没有对它采取任何行动。但事实上，这种管理方法不符公司的理念。

　　能否做出开除第四种管理者的决定，是衡量公司管理水平的“分水岭”。因为这是对我们言行一致的真正考验，只有这样才能让公司的员工不受层层官僚和职能机构的束缚，大声讲出自己的想法，从而在一个积极向上、资源共享的环境中工作。

　　在我们研究的公司中，不止一家发生下列情况：很多管理者的努力因为一两个“老板牛”类型管理者而大打折扣。但又没有人有勇气对他们采取措施。我们研究的结论是，雇用那些真心实意愿为企业工作的尽职尽责的员工，然后放手让他们独立完成工作。同时，让“老板牛”型的管理者改换一种新的管理方式，否则就只有请他们换一份工作了。这可能会在短期内给公司带来一些损失，但必须这样做。

　　对自己的满意度负责

　　成功的公司都有一套非常严格的招聘程序。例如，惠普的候选人要经历8次或者更多次的面试。林肯电气公司（Lincoln Electric）是Cleveland一家有着悠久历史的发动机生产厂家。所有新人，必须经过所有副总裁和他的未来上级的面试以及全票通过，才可以成为公司的一员。里克和戴安娜·厄恩斯特经营了一家最大、最成功的Alpha制图公司，他们则走得更远。在一系列的严格选拔过程之后，他们会付给每个可能雇用的人每天100美元，让他们在团队中工作，这样可以让双方加深了解，然后做出明智的选择。

　　测量一个人在公司中是否满意和具有高效的能力，应该看看他是否可以与周围的规章制度相协调。任何一个企业都有一些东西是极为神圣的，是长期存在的。改变它们并不是我们讨论的范围。调查结果显示，对于那些本性上与公司格格不入的人，想要改变他们是无用的。那些无法接受企业价值观的员工，在这里注定是没有出路的。

　　满意度和公司的同化

　　所以，我们一直倡导的是，企业应该雇用那些适合而且可以被企业文化同化的人。但是你或许认为企业会有些问题，至少在你的眼里，强加了不适当的同化要求。同化的要求实际上是一把双刃剑，当企业要求人们适应周围那种专断的或相应的环境时，一些具有较高绩效但无法适应相应模式的人就会流失。

　　许多杰出企业的领导意识到，很多人不能满足在卓越公司取得成功的基本要求，并不是他们不能工作，而是他们在那里工作不开心、低效或者难以取得成功。这些公司优于其他公司的地方在于，它们正在采取行动。它们的同化标准完全是商业导向的，是深思熟虑和理性的，而不是将便利、爱好、约定俗成的传统统统包括进去。

　　可以肯定的是，每个企业都需要某种程度上的同化。但是你必须要准确把握企业取得成功的真正要求是什么，而且要将这些要求大声地、清楚地、问心无愧地传递给所有花费时间和真心希望在这里工作的人们。正如罗斯福·托马斯指出的：“企业总是有同化的需要，员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼。领导者的任务就是让员工们清楚地知道，应该向哪面旗帜去敬礼。”