假如你的部属或同事到其他部门能有更好的发展，你是否有雅量放他展翅高飞?或者甘心见手下大将坐困愁城?其实，就如为师者因教出青出于蓝的学生而感到骄傲，对主管而言，能培植出大家都想要的部属不啻是莫大光荣，不但公司将因主管懂得育才而大大获益，部属也会因此更加效忠和积极：主管将来更可能有意想不到的福报。

    然在当今企业不轻易补人的氛围下，是否释出人才更能考验出主管的气度。麦克罗希尔教育(出版商麦克罗希尔子公司)执行副总欧德西表示，主管需要营造把顾客和股东的需要放在第一位的企业文化，主管若自私、短视不放人，就成了负面教材。

    在一家软体公司担任执行长的古鲁博也认为，放走身边得力助手，短期而言的确会很辛苦，但放眼未来，那能创造非常大的效益。

    专业人才派遣公司执行长库珂女士指出，想享有“育才主管”美名的经理级人士，请谨记下列3要素：
    一、不断睁大眼寻找有意培训的新人；
    二、雇了新人以后，主管必须积极开发新人特长；
    三、主管一定要有大胸襟，对释出爱将所造成的团队变动和不确定性能宽容以待。

    古鲁博旗下才做满1年的财务长，于去年向古鲁博表达“自己做现职做得并不快乐、转往业务领域可以表现更好”的心声，虽然此人无业务背景，但积极争取转换跑道，甚至尝试做代理职，虽说财务长人才短缺，古鲁博还是答应了部属的请求。

    古鲁博认为，如果一个员工不再爱他的工作，不让他找新出路，就等于丧失一名很有用的员工，对公司有害无益。古鲁博随后很幸运地获得一名客户推荐一位相当合适的新财务长。

    奖励主管引介人才，向新工作机会挑战的企业，比较不会遇上员工抗拒人事调动的风波。

    像一家娱乐产品行销公司执行长范蓝德，就推崇让人才接触不同工作领域，他认为，在同一部门一路升迁无法扩展一个人的经历，他建议主管对于员工在转换部门过程中所产生的新手现象多多包涵，那是为塑造未来领导人铺路。

    麦克罗希尔教育的执行副总欧德西也曾是主管鼓励升迁的受益者。他记得以前一位主管要他尝试一项经理职，主管告诉他：“我的团队会因此少一员，但是你有能力去做新工作。”欧德西把那位主管视为恩人，开启了他如今统领三千人的成功之途。

    欧德西日后也积极提携下属，并且一直和以前主管、昔日部属保持联系，交织出良好、广阔的人脉，例如欧德西去年升任执行副总，就是之前那位提携他的长官牵的线，此外，欧德西很乐见昔日部属在公司其他部门大展鸿图，欧德西也因此颇得人缘，像他最近有个部门急缺财务长，总公司的企业财务长就引荐一名爱将、割爱给欧德西。