管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在区域经济一体化和经济全球化的今天，人力资源的开发与管理，不仅关系到一个企业的成败，更影响到一个国家综合国力的强弱。当前，我国正在探索企业治理结构的创新，明确各经济主体的责权利，并给予其最佳的行为激励，这就要求企业由传统的人事管理走向规范化的人力资源开发与管理，更新管理手段，其中“激励管理”就是一种最为企业家青睐的方式之一。

　　第一，正确认识激励的内涵。激励是一个通用名词，通常没有精确意义，在英文中的对应词是“Motivation”，其中文含义是指“动力、内在要求”。著名管理大师喻罗德·孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。它可以看成是一系列的连锁反应过程：当人们产生了某种欲望和需要时，心理上就会出现不安与紧张情绪，成为一种内在的驱动力；有了这种力量，就要寻找、选择目标；当目标确定后，就要进行满足需要的活动，即目标行动；行动完成，内驱力在需要不断满足中削弱，人的心理紧张也随之消除。概括地讲，激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。它包含三个层次：第一，人们内在心理的动力系统。第二，激发内在潜能的管理手段、措施；第三，行为目标与组织目标的协调。

　　第二，树立“以人为本”的激励观念。“以人为本”是我国传统治国思想的精髓，大意是统治者要把民生问题作为管理国家、实施统治的核心。作为现代管理理念的以人为本是在20世纪60年代被提出的。它是指把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，通过各种措施，提高员工的能力和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。以人为本的管理是以与物为中心的管理相对应的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心。树立“以人为本”的激励观念就是在企业对员工进行激励的过程中，真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。企业只有在研究员工的心理的基础上，了解员工真实的需要，树立“以人为本”的激励观念，进行有效激励，才能取得实效。

　　第三，建立良好的激励机制。在企业人力资源管理中，“用人”是管理机制的核心；而要做到“人尽其才、才尽其用”，“激人”则是关键；但要真正“激活人”，其实质是要建立一个高效的激励机制。一是应制定一个明确的“选才”标准。在同一个企业范围内，对同一类岗位，企业应事先确立一个统一的选才标准。对企业而言，适用就是人才，适用就能发展，只要企业所选之人能够胜任本职工作，具备一定知识技能即可，选才应务实而不要务虚，应重才能而不要贪大求洋、崇牌凭证。

　　二是加大人才激励机制的力度。目前我国的人才激励机制普遍比较落后，主要表现在两个方面：一是人才评价体系不完善，“论资排辈”现象十分严重，特别是传统行业和国有大中型企业。职称晋升、分房加薪都与资历、关系挂钩，对人才的评价也不客观公正。二是激励手段单一，人才价格定位不当。金钱不是万能的。但缺少金钱却是万万不能的。在市场经济快速发展的今天，对人才进行多种激励、为人才确定一个合理的市场价格是相当必要的，比如东西部之间、外企与国企之间的差距是很大的，一个国企总经理的年薪顶多能拿5万，而在外企则可能拿50万，如此大的差距怎么能吸引人才呢？

　　三是建立合理的人才流动机制。首先，应规范人才市场。目前我国的人才市场存在着许多弊端，主要表现在：一方面，人才市场上供需双方的主体地位尚未真正确立，人才流动或多或少地受到“地方保护主义”和所在单位“土政策”的约束；另一方面，人才市场只实现了市场的初级职能，即“为人才供求双方提供直接见面洽谈，相互选择的”，这样就使进入市场的双方皆很盲目，也难在市场中自主流动，其次，改革现行的有关制度：我国现行的劳动用工制度、社会保障制度和户籍制度都不同程度的阻碍了人才的自由流动，急需进行改革。

　　四是健全优胜劣汰的淘汰机制。优胜劣汰、这是社会发展的自然规律，然而，我国企业用人却缺乏约束激励机制。其表现在：首先是大多数企业的用人合同不规范。有的企业根本就没有用工合同；有的即使有合同但是却对用人单位和劳动者没有约束，合同内容多年不变，也没有人对合同内容进行仔细推敲。其次缺乏优劣汰的用人机制。许多企业优秀人才与普通员工的待遇没有拉开差距，干好干坏没有根本差别，人员只进不出、机构臃肿，千方百计引进人才后却弃之不用或使用不当，造成人才浪费，缺乏竞争压力。最后是缺乏“竞业避止”。竞业避止也称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。这样既加强了对企业商业秘密的保护，又约束了人才流动，一举两得，但我国目前还没有制定专门竞业避止的法律。

　　第四，灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心激励；四是知识激励；五是生涯发展激励；职业生涯激励则是以员工自我管理为主，由企业帮助员工制定合理的开发计划，使员工保持较高的产出水平，并且激发员工晋升更高的职务。加入WTO后，人才流动更加不受区域限制，一个企业要想留住人才，必须要使员工保持自己的个性化发展，清晰地认识自己在企业的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：（1）协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使员工（主要是核心员工）的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解员工的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展；（2）参与管理，也就是通过让员工参与企业管理，鼓励员工提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。

　　总之，企业要想充分调动员工的积极性和创造性，除采取严格的管理制度等硬性管理手段来规范员工的行为之外，还应采用“激励管理”等软性的管理措施。用人之道应重在激励。