CIO在认识到这一点后，就要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感。

　　李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25～35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰。

　　第四步棋：创造空间

　　美国学者库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况进行统计分析，提出了著名的库克创造力曲线理论。该理论指出，知识型员工在一个固定岗位上，创造力和积极性的发挥随时间推移呈倒S型。

　　员工在刚进入新的岗位时，由于新任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，其创造力呈上升趋势，逐渐达到顶峰，之后随着环境的逐步适应慢慢下降，最后进入衰减稳定期，创造力下降并稳定在一个固定水平。

　　这一模型也可以用来解释部分IT员工流失问题。很多企业在ERP等大型系统上线后，IT人员的工作重点往往从前期的调研、分析设计、开发、培训、实施等工作转到了系统维护，由于缺少了继续学习和提高的机会，他们往往担心自己的创造力消失，知识和经验贬值，因此产生失落感和挫折感。

　　在这种失落情绪影响下，他们流失的可能性大大增加，或者去其他企业的IT部门谋求更高的职位，或者被专业咨询公司挖走。无论哪种情形，其目的都是谋求更大的发展空间，以保持自己的学习和创造能力。

　　面对这一情况，很多CIO更多的是感到无奈，因为外力总是自己没有办法控制的。诚然，大环境很难改变，但CIO完全可以改变小环境，可以根据自己企业的情况，为每个员工创造一个更大的成长空间，保持他们学习和创造的能力不会衰减。

　　结合知识型员工本身较强的流动倾向，CIO可以采取内部流动的方式满足他们的学习和创造力诉求。

　　前新加坡华联银行CIO庄志澄一直鼓励年轻人“换岗”。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3～6个月，还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作，员工在不同时间在不同部门内负责不同工作，以提高每位员工的综合技能，维持每个员工的学习和创造能力。

　　康佳集团CIO许伟宜更是充分利用集团几年内先后实施ERP、物流系统、HR、客户服务管理等项目的机会，将一帮原本只懂IT的人员锻炼成了企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。系统上线后，IT人员发现发挥能力的环境不是小了，而是更宽广了，IT与业务的进一步融合，为他们的职业发展之路提供了前所未有的机遇。

　　这两年，康佳IT部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，突破了成长的天花板，成功地完成了职业转型。有这样的发展空间，他们自然愿意留下来。

　　第五步棋：人才灾备

　　不过，CIO们做了大量防患于未然的工作，就肯定能够成功留住骨干吗？答案是不一定。

　　人才流失的危机和自然灾难一样，随时都会发生。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了手脚。

　　首先，CIO要有一个正确地认识和良好的心态，合理范围的人员流动率（5～15%是最优的流动率）对企业是有利的，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。

　　其次，20/80定律在员工管理中同样适用，因此CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留；哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施。

　　最重要的，CIO要做好“灾备计划”，要在平时锻炼员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。

　　在这方面，迪比特前CIO陈镛生做得很好，他在培养员工复合技能的同时，还为自己培养了两个全方位的接班人，当陈镛生离开迪比特时，他培养的接班人很快就接替他开始管理IT团队，并没有因为他的离职而乱作一团，仍在有条不紊地运行和维护数个庞大的信息系统，彰显出一个经理人良好的职业道德。

　　支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。

　　康佳IT部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，突破了成长的天花板，成功地完成了职业转型。有这样的发展空间，他们自然愿意留下来。　　

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