营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢？以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。

　　那么，又是谁在管理企业的内部客户？很多企业存在这样的误区：公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这如同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样？以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。

　　人力资源管理的第一P：产品

　　公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的，高管人员就是要根据环境变化的需要，推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作。

　　但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题：

　　一是，提供给员工的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了：职责不清晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决……员工感到迷茫或无所适从，结果是要么离开，要么混日子。

　　二是企业不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。

　　2001年深圳一家不足千人的民营涂料企业在五洲宾馆举行大型现场招聘会，同时为企业招聘了近百位海归及清华、北大的MBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工——重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。

　　导致这一结果的原因有以下几个方面：

　　一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。

　　二是选人不当。选人侧重了人才的国际背景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。

　　三是差别待遇伤透了老员工们的心。老板花大价钱请一大批人把公司搞得人心涣散，醒悟到这一点时，公司只剩下一些没有更好出路的人在混日子。

　　除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展等等。

　　人力资源管理的第二P：价格

　　公司的绩效目标（定价原则、价格）策略是什么样的？实现的情况是怎样的呢？这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价（绩效考核）、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标（价格）策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。

　　公司的绩效目标是如何设定的呢？绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域（KRAs），然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。

　　人力资源管理的第三P：渠道

　　工作作为产品是如何交到员工手中的呢？

　　企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。

　　渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。

　　层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任（管理人员的胜任能力和承担的管理责任），慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性目标，定期考核评估；要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质；要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。

　　内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效的满足，工作的积极性就能被调动起来，公司的经营目标就能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。

　　人力资源管理的第四P：整合传播

　　企业的人力资源管理，有什么可传播的呢？有，且大有可为。公司的人力资源政策、公司的用人策略、公司吸引优秀人才的方针、公司的绩效文化……没错，就是文化。公司人力资源管理的方方面面都可以上升到企业文化，成为信条，成为理念，成为行为准则、成为管理氛围……成为每个员工内心认同的价值准则。所有这些，都需要传播，需要管理人员特别是高管人员用语言用行动用心去推广、宣传、贯彻、落实。

　　传播的过程就是企业与员工进行信息交换的过程，这种信息交换是一种双向对话，而不单纯是自上而下的指令、命令。企业通过管理人员要向员工下达绩效目标、任务和工作指令，公司的政策、产品、方针、管理思想、要求、目标、企业对员工的看法等等需要传递给员工，企业还要了解员工的工作反馈、意见、对公司的期望、对工作的期望、个人职业目标等等；员工也要得到企业或上级的客观评价和承诺。充分的信息沟通，这是形成高绩效团队的基础。

　　企业要不断地开发有效传播：确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，评估信息传播预算即沟通成本，营销传播组合决策，促销工具管理和协调整合营销传播，即对沟通渠道和沟通方式进行有效管理。网状沟通、非正式沟通越来越成为企业内部沟通的重要方式。

　　企业中信息沟通的一个非常典型的方式是会议沟通。但会议沟通一般不可能是全员沟通，只有一定范围、代表相关业务部门的有关人员参与会议沟通，这些人代表的是一个业务单位而不是个人，但他们常常成为信息沟通的妨碍者。

　　很多企业因为沟通渠道不合理、沟通方式不恰当，导致沟通不畅，反馈不良，沟通成本上升，最终导致运作效率低下，对市场的应变能力下降。最典型的就是市场部和销售部的信息共享问题；制造业销售、生产、采购等环节信息沟通不畅、反馈不及时导致的交货期和内部效率问题在国内企业普遍存在。

　　但用整合传播的方法构建企业内部信息沟通平台，用整合传播的理念推动企业内部信息交流，就可以打破部门及人与人之间的壁垒，促进信息共享和反馈，那么企业的整体运作效率就会得到提升，就会有更好的市场应变能力。

　　人力资源的客户关系管理：HR-CRM

　　CRM（Consumer Resource Management，客户资源管理）了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"的个性化服务。进行客户关系管理能充分利用顾客资源，通过客户交流、建立客户档案以及与客户合作等，获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，这是企业经营决策的重要依据。其次，企业与客户越是相互了解和信任，交易越是容易实现，从而节约交易成本。从企业的长远利益出发，企业应保持并发展与客户的长期关系。

　　员工是企业的内部客户，为了提升外部客户满意度，我们需要对员工进行人力资源的CRM管理，提升员工的满意度。

　　首先，企业要对员工进行分析。了解员工需求是进行员工关系管理的基础，只有了解不同类型员工的特征、需求，才能采取针对性的管理措施。

　　其次，企业要对员工做出必要的承诺。这些承诺包括对工作条件、福利待遇的承诺，员工做出业绩的承诺，员工发展和工作稳定的承诺，公平对待员工的承诺等等。承诺的目标是获得员工信任、促进员工满意，承诺是建立企业与员工良性关系的基础。

　　第三，与员工的信息沟通。这是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，员工管理过程就是与员工交流信息的过程，有效的信息交流是建立和保持企业与员工良好关系的必要手段。

　　第四，留住员工。企业发展必须要有稳定的员工队伍，为保持与员工的长期稳定关系，企业必须要兑现承诺，并根据不同员工关系的特点和不同阶段的需求，不断有新的承诺。兑现承诺是企业诚信、赢得员工长期信赖和奉献的根本手段。

　　最后，员工反馈管理。员工反馈对于衡量企业兑现承诺的程度、及时发现企业与员工关系中的问题具有重要作用。正确处理员工的意见和投诉，对于消除员工不满，维护员工利益，赢得员工信任都是十分重要的。

　　以对待客户的平等心态对待员工，以内部营销的理念开展人力资源管理工作，我们在赢得员工的同时将更有效的赢得客户。

　　企业将无往而不胜。