眼下，美国商业界最关注的焦点是什么？“创新”，这是美国国家竞争委员会给出的答案。这个由美国十家顶级公司CEO组成的机构，最近一直在号召美国公司将更多的精力放在“创新”上，以便在未来20年内依然具备竞争力。的确，“创新”这个话题虽然是老生常谈，但是对任何一家公司来说都不过时。

　　那么，究竟如何建立高绩效、创新性的公司？为此企业家需要做些什么？我的答案就是———不断评估环境、自身以及对手，然后不断变革组织，创新产品，最后取得领先！

　　在这些过程中，最基础的环节就是做好竞争环境的评估，只有认清企业内部与外部环境的变化，才不至于在市场竞争中迷失自我。五要素评估外部产业环境如今，市场竞争最大的变化就是从“大吃小”变为“快吃慢”，反应迟钝的公司必将被反应敏捷的公司吞并，产品与服务生命周期的不断缩短决定了这一变化。

　　在这样一个强烈需要变革的年代，尽管很多公司都号称自己能够从容面对外部环境变化，很多领导人其实都是力不从心。外部环境评估可以帮助企业判断“公司所在的产业是否具备足够的吸引力”，即该产业是否存在良好发展前途。

　　对于竞争环境的评估方法，我非常赞同哈佛大学教授迈克尔。波特的看法，他认为对于外部环境评估必须考虑下面五点因素：

　　1.新进入者的威胁。

　　新进入者往往被视为对现有公司的最大威胁。一般来说，新进入一个行业可能面临五种障碍：规模生产、产品差异化、资本要求、分销渠道、与规模无关的成本以及政府政策。如果新的进入者在这些方面都不具备优势，那么现有的企业可以不必过分考虑新进入者的威胁，反之则须时刻关注新生力量。

　　2.供应商讨价还价的能力。

　　公司必须了解供应商究竟是谁，他们是否给竞争对手供应产品，他们是否具备足够强势，可以直接和自己讨价还价。

　　3.购买方讨价还价的能力。

　　这个因素与上一个类似，不过它是来自销售终端的压力。比如当沃尔玛强大之后，像宝洁这样的巨头也不得不在它的面前“低头”，满足沃尔玛的价格、包装甚至送货时间等要求，否则的话沃尔玛只需将宝洁的产品放在一个很不显眼的位置，就会对其销售产生致命打击。

　　4.来自替代品的威胁。

　　在GE强大之前，没有一家银行会把它当成自己的竞争对手，但是事实却是，GE强大之后，公司很大一块盈利来自金融服务。替代品的威胁，可以是来自任何其他产业，如果公司把这种威胁始终定位在自身产业的竞争者，就意味着他们并没有充分考虑好环境的变化。

　　5.现有竞争对手之间竞争的激烈程度。

　　这一点主要是指竞争企业的退出壁垒到底有多大。以航空业为例，航空公司的固定资产投资都相当巨大，并且不易转型，所以公司一旦倒闭，损失会非常巨大，所以他们一般不会轻易退出，而是“硬着头皮”参与竞争，这就加剧了竞争的激烈程度。显然，这样的产业环境就不容乐观。人力资本第一重要当然，对于每个公司来讲，还必须考虑市场所在地的其他总体环境，比如人口、经济、社会文化、政治法律等，时刻关注这些变化，抢在对手变革之前采取行动。等外部评估工作完成之后，接下来就是对企业内部环境的评估，这可以帮助领导人回答“我们到底有什么样的优势”的问题。

　　评估企业内部环境的框架包括基础设施、人力资源、技术开发、采购、物流输入、运营、物流输出、营销以及服务等方面，这些都是企业利润的来源。

　　但是近几年出现了一个重要的趋势，那就是把上述环节分解，然后把其中一些外包，借此降低企业成本，提高绩效。对于那些优秀的企业领导人来说，他们永远清楚哪些环节和因素构成了企业的核心竞争力，并将其牢牢掌控。

　　任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产，但企业最大的竞争优势永远是人力资本，优秀企业的员工拥有足够的能力，从而帮助企业创造价值，保证公司的核心竞争力。

　　《财富》杂志曾做过类似的调查，人们普遍认为，公司高管最重要的任务是培养以及留住最优秀的员工。GE前CEO杰克。韦尔奇也曾说，“我们所能做的一切就是寄希望于我们挑选的人才，而我的工作就是挑选合适的人才。”他在GE任职期间，GE最重要的500个岗位面试都是他亲自完成的。

　　道理非常简单，成功可以吸引最优秀的人才，最优秀的人才又续写了成功，一个企业的核心竞争力就在这里。

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