提供优质有效的培训是各个公司吸引保留人才的重要手段之一，尤其是那些知名的跨国企业。可口可乐也不例外，他们甚至专门在HR部门之外设立了培训发展部门。“但是我们做的还是其他企业HR部门培训发展人员做的事。”可口可乐（中国）饮料有限公司培训发展总监郑大年如是说。

　　冰山理论：个人品质很重要

　　假如一个CEO（首席运营官）、CFO（首席财务官）的素质不及格，不符合可口可乐对人最基本的要求———正直诚实，但是他的Capability（个人能力）很强，这该怎么办？答案是：在可口可乐，这个人一定要被炒掉。理由是：如果一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，他的能力越强，那么他对企业的危害就越大。

　　冰山理论的普及差不多已经到了妇孺皆知的程度。对于一个人来说，冰山浮出海面的部分相当于他的Skill（技能）和Knowledge（知识）等，属于Capability（能力）的部分，这仅仅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有着更为庞大的体积，对人而言就是他的Competency（素质），包括Professionalism（职业操守/敬业精神）以及Integrity（正直诚实）。郑大年所说的冰山，从最底层的Integrity开始，一直到天赋，共有5层。

　　企业在选拔人才时必须保证最后两层没有问题，“因为一个人的正直诚实是无法通过培训获得的，提供再好的培训也不能改变品质。”郑大年认为，培训应该专注于冰山浮出水面的部分，这是可以通过培训提高和改变的；而对于冰山水下的部分不应该花费时间精力去培训，因为无法达到改变的效果。为什么一个品质有问题的高管在可口可乐公司一定会被炒鱿鱼，道理就在此。

　　扫地故事：培训就是要改变行动

　　美国迪斯尼乐园有大量的实习生———专门负责扫地。开工前，迪斯尼要培训他们如何扫地，首先得培训他们如何区分10种以上不同的扫帚：扫雪的、扫落叶的等等；其次，培训他们明确什么情况用什么扫帚。培训的目标：他们只需要会用就行，无需知道为什么下雪天要A扫帚而不是B，也无需知道A扫帚的构造原理。

　　可口可乐提供员工各种培训，一般都集中在提高员工技能方面。郑大年认为：“Skill（技能）是对公司最有意义的，因为有直接产出。”所以，企业培训应聚焦Skill（技能）。他的观点是：“仅仅有Knowledge（知识）和Attitude（态度）是不够的，直接导致结果的是员工技能。”他举例，一个营养学博士未必会是个好厨师。他可能熟知人体每天所需的营养元素，知道怎么搭配食物，却不知道“炒菜时油多热，什么时候放葱，什么时候放盐，什么时候放味精”，对于厨师这项工作而言，他的营养学知识毫无实际作用。

　　仅有知识是不够的，很好理解，那么态度呢？与通常“态度决定一切”的论调相反，郑大年坚信行为才是关键。“做领导的，心里都明白要Respect（尊重）员工，可表现出来时总是吹胡子瞪眼，大声训斥，谁知道你心里是否尊重员工呢？”假如领导对员工总是面带微笑，和风细雨，对员工来说这就是尊重，“哪怕心里很不屑。”而培训的功用就在于此。“通过培训，让那些领导者明白该如何与下属做面谈，第一句怎么说，遇到反对意见怎么说。让他们反复实践，迫使他们形成行为习惯。这样，培训目的就达到了。”

　　郑大年的观点得到了公司的大力支持。“我的大老板非常赞同我的观点。我在可口可乐已经6年了。当初公司来挖我的时候，我问大老板，他到底要我干什么？大老板告诉我说，就是希望我去解决问题，通过培训帮公司解决问题。不要什么策略，更不要什么战略。12个月内没有改变，3－5年才出效果———这样的话，他投入那么多干吗？”可口可乐的结果导向使得培训把焦点放在改变行为，因为“Action/Behaviorleadstoresults（行为导致结果）。”

　　虽然HR们大多明白意识、品质、态度等都很难改变，但在设立培训时往往不自觉地将期望值设定为通过培训改变态度意识；使得培训目的发生偏差。而可口可乐的经验就是“培训以改变行为为目标”。

　　衡量标准：持续的行为改变

　　可口可乐对卖家的商品陈列是有要求的。例如，最基本的摆放顺序是：先可口可乐，然后是健怡，再是芬达（这个顺序是根据消费者行为统计得出的科学结果）。如何让全球200多个国家不计其数的卖场便利店都以这样的顺序陈列？可口可乐每天会派出业务代表巡店。一天要走70家，如何保证他们每一家都走到呢？如果中间有跳店怎么办？可口可乐会让主管对那些曾有跳店行为的代表进行培训，辅导他们该如何一家一家走。当这些业务代表无论刮风下雨酷暑寒冬都能坚持一家一家不跳店，那么培训辅导就起作用了。

　　很多HR都说培训很难出效果，或者说培训的效果很难衡量，可口可乐如何解决这个问题？郑大年的回答又用了可口可乐的具体例子，如业务代表巡店。无论多高层多抽象的培训都可以用实际行动改变作衡量标准。“可口可乐目前运作很成功的LDP（LeadershipDevelopmentProgram核心能力拓展项目），完全以行为改变来检验。”具体操作是“通过布置‘家庭作业’。”

　　郑大年解释说，例如，采购人员学习了谈判技巧，可是与某大卖场的谈判还是失败，那么他的作业就是把谈判过程完整地告诉Coach，让Coach为他分析，看看哪里出了问题，“当对方这么说时，我教过你该这样应对，你没有……下次再遇到类似的情况，你应该这么说……”学员在今后的谈判中继续实践，达到运用谈判技巧自然应对。再例如，辅导员工的技巧。学员的家庭作业就是“脖子上挂个Mp3，把他辅导下属的过程录音下来，下次上课放出来听，大家检验。”看看有没有学以致用。“给下属布置任务时，第一句该这么说，你忘了……”从家庭作业中发现问题，监督他们按照标准化来行动。

　　培养权威：可以对老板说“No！”

　　领导力从某种角度讲，就是专业化、职业化和工作上的权威，你可以对你老板SayNo.你的老板还得听你的，因为在这件事上你是专家，你最懂。

　　LeadershipDevelopmentProgram之所以没有按照英语单词的字面意思翻译为“领导力发展”就是为了“避免把Leadship（领导力）和Management（管理能力）混淆。”在郑大年看来，Leadship和Management是完全两个不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟随你、信服你，你还是具有极大的影响力”，而后者则是在管理岗位上所具备的能力。LDP会从可口可乐体系内选拔具备领导潜质的人进行培训，而具备领导潜质的人，很可能还没有担任任何管理职务。

　　用核心能力拓展来定义这个项目则表达可口可乐的一种理念，每个人都应该是工作上的权威和专家。管理者对下属正在进行的工作未必了解程度更深入，所以当他的指令是错误的时候，下属完全应该以专家的身份拒绝。

　　郑大年以自己为例，LDP的讲师都是可口可乐内部的高层管理和资深专家，甚至包括总裁。“我让总裁来给学员上课，保证多少时间，他就得来。他不能以时间紧事情多等理由推辞。因为这个项目是公司人力资源战略‘继任计划’（successionplan）的一部分，他必须给予足够的重视并承担责任。这个项目由我负责，这件事我就是头，我管理他，我认为他有必要给学员上课，即使是总裁，也得配合我。这就是领导力。”

　　选拔标准：实力说了算

　　在可口可乐搞关系是没有用的，一切以事实为准。与大部分的跨国大公司一样，可口可乐的高管更换较为频繁。“我在可口可乐6年，换了6任老板，如果要搞关系，刚搞好一个就走了，抱大腿都来不及！”

　　尽管LDP培训和升职没有必然联系，但在可口可乐多种多样的员工培训中，LDP无疑最具有吸引力。谁不想证明自己具有领导潜质？又有谁不想发展自己的领导力呢？“我们当初办的时候，就设想使之成为可口可乐体系内的‘黄埔军校’。”郑大年自豪地告诉记者，从2000年开始，LDP已经完成了4期，每期16－20人。

　　培训项目魅力无限而人数有限，如何选拔学员？“LDP的一个特点就是候选人由可口可乐高层管理者提名。高层管理者的定义是直接向总裁汇报的人。他们提名以后再由HR部门和企业发展部把关，所谓的业绩等都只作为参考。”郑大年告诉记者。既然LDP的学员是那些具有领导潜能的员工，不限年龄、资历、级别，也不根据职位高低，是否是管理者，那么一些初级员工是否有机会被那些直接向总裁汇报的高管发现呢？

　　郑大年的回答是———“肯定有机会”。只要具备领导者潜质的员工，一定会在日常工作中体现出来，而他们有非常多的机会让高层管理者发现他们的潜质。如，向高层管理汇报工作，展示他们的闪光点。而一个真正具备领导潜质的人也懂得展示自己。

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