北京大学百周年纪念讲堂。
李东生、刘积仁、南存辉、蒋锡培、牛根生、叶逊、刘永好、陈东升、单祥双、郭家学……2005中国十大创业领袖的颁奖典礼正在这里进行。
这一夜的星光璀璨，并不能使我们彻底发现这些领袖的核心力量，我们需要深入挖掘他们的经验，尤其是隐性经验。
一只狮子领着一群羊可能勇猛无比，一只羊领着一群狮子则可能毫无战斗力，这个古老的西方谚语说明了领袖精神在企业生态环境中的重要。
创业领袖及其领袖精神是创业企业凝聚员工的一笔“不可复制”的财富，更是创业企业生存和发展的无形资产。领袖的力量使企业在无限的时空中进行着永续的更替，领袖的力量支配着企业做出迅速判断和应对突发事件，领袖的力量使决策、经营、管理、产、权、人、财按照发展的规则程序排列。
在许多卓越的公司里面，领袖精神随处可见。而几乎，在每一个创业的企业都可能有其精神的领袖。
而随着现代企业的演进，企业领袖已不再是单纯意义上的企业舵手，不再仅仅是企业战略的制订者、企业文化的传导者、内部矛盾的协调者，而是承担着越来越多的角色：商业潮流的引领者、商业规则的制定者、商业道德的护卫者。
在这种情况下，领袖的力量不仅再是企业内部单向的下压力，而应该是向企业内外四面八方的渗透力。
当然，在这些商业精英之中，能够再继续成为这些精神领袖中的领袖者却是凤毛麟角。
中国20余年的商业实践，在多少辉煌与败落之间，却也催生了一波又一波的企业先锋：从红色资本家古耕虞到共和国工业创建者陈锦华，从中国承包、组建集团第一人马胜利到市场探路者倪润峰……
而随着中国逐渐步入wto后过渡期，不确定的外部环境带来的改变、阵痛、博弈、磨砺更加激烈，很多中国领先企业都面临战略转折点或者战略拐点，品牌的重铸，市场的变局，商业人士的面孔和身心正在这场狂风暴雨中经历着嬗变。
这又将产生一群什么样的人，他们有什么别样的力量，他们将塑造一个什么样的未来？
我们“捕捉”的正是这样一些新时代的领袖：
他们有受命于危难之际，将企业从边缘化地带重新带入第一军团的将军烟草集团总裁叶逊；
有以“数字圈地”和“精耕细作”并举，走出了一条民族软件产业发展的特色道路的教授企业家东软集团董事长兼总裁刘积仁；
有“每一次山重水复，总能峰回路转；每一次贸易壁垒，总能化敌为友；不断把目光和跑道伸向世界”的追赶者tcl董事长兼总裁李东生；
有从20多年前的小鞋匠，变成温州最大的民营企业当家人的正泰集团董事长南存辉；
有主导企业四次“脱胎换骨”改制的“电缆大王”远东集团董事长兼总裁蒋锡培；
有五年之内将企业在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位的“乳业怪才”蒙牛乳业董事长兼总裁牛根生；
有脱壳再脱壳，造一架从饲料到奶业、电子、房地产、金融和资本运作的巨型飞机的新希望集团董事长刘永好；
有率领组建仅6年、市场占有率最小的寿险公司在保险业创下了一个个第一的泰康人寿董事长陈东升；
有以整合资源为己任，演绎了一段创业经典传奇的中科招商总裁单祥双；
有以熟练的资本技能实现快速扩展的东盛集团董事长郭家学。
他们往往具有内敛的人格魅力，并能通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队；他们有着超凡的毅力，对创业的艰难有着独特的理解；他们有常人不及的执行力，懂得最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己；他们在纷繁复杂的商业社会里坚守着诚实守信的简单准则……
5月23日晚，北京大学百周年纪念讲堂。这一夜的星光璀璨，并不能使我们彻底发现这些领袖的核心力量，我们需要深入挖掘他们的经验，尤其是隐性经验。
战略学的开创性人物科加（kogut）和赞德（zander）有一个著名的观点：知识有两种存在形式，即显性知识和隐性经验。隐性经验不易编写和表达，不易被外界观察与发现，不容易向他人传授，很多隐晦的经验是贯穿于企业的日常惯例和工艺流程之中的，要学到这些，需要深入对方的日常管理和生产服务中。
十大创业领袖之蒋锡培：自然长成
在中国十大创业领袖中，蒋锡培与南存辉同一年出生，1963年。南是鞋匠出身，而蒋是一个修表匠。没有南存辉小时候那样的艰苦经历，蒋锡培家中排行老五，他有三个哥哥，一个姐姐，一个妹妹。生在富裕的苏南地区的蒋锡培在家中上完了高中，高考落榜后，蒋锡培干起了“薪水”诱人的修钟表。
2005年5月23日，在北京大学百周年纪念讲堂，蒋锡培与南存辉相邻而坐。与早已名声在外的南存辉相比，蒋锡培则显得非常含蓄。在领奖的前一天，蒋锡培特地与他的一位高级副总裁去了北京一家商场挑了一套西服，蒋的心情不错。这样的场合，这样的规格，蒋需要一种状态。尽管在京城媒体圈里，蒋锡培的名字还有些新鲜，但在电缆这个行业里，蒋却是当之无愧的老大。
从当初的钟表匠到中国电缆大王，蒋锡培经历着人生巨大的跳跃。他没有那样传奇的经历，没有太多刻骨铭心的记忆，蒋的成功仿佛一棵树的自然长成，天时、地利、人和。
蒋锡培的一位高级副总裁为蒋的自然观作了一个素描：
一、有理想
高考落榜之后，蒋锡培就开始修钟表了，那时候他想挣5万元，上个世纪八十年代，这是一个天文数字，可以是一个普通人的梦想。蒋用一年时间就实现了这个梦想。几年后，蒋有了更大的梦想——做实业。经历了一次干净利落的失败之后，蒋东山再起，把电缆做成了。蒋是一个有理想的人，但他不是一个理想主义者。他忠诚于自己的理想，心无旁婺。
二、 胸怀宽广
性格平和，不张扬，这是蒋做事的风格，没有丝毫咄咄逼人的霸气，相反有些谦逊。这是蒋胸怀宽广的底色。也使得更多的人加入了蒋的创业计划中来。这么多年与蒋合作的创业团队成员，包括空降兵，几乎没有弃蒋而去的。
三、 非常善于捕捉机会
从修钟表到做电子仪表到电缆，蒋的精明显示出他对机会的捕捉能力，而蒋对人才的网罗才是真正的功夫。16年来，远东集团从一个不折不扣的家族制企业，慢慢转变为职业经理人唱角儿的现代企业。远东的高管层有一半是来自家族成员以外。
四、 敢于冒险
对不确定的事情敢于决策，这是考验创业者成色的必答题。蒋为了远东的顺利发展，先后策划了四次体制性变革。从私营企业到集体企业，从集体企业到股份制企业，从股份制企业到混合所有制企业，最后是民营企业。在改革的深水区来回过河，蒋的冒险精神彰显毕露。蒋的底气在于敢于冒险。
五、 爱学习
从一个高中生到钟表匠到厂长老板到民营企业家，蒋完成了多次的超越自我。不停地学习，不断地总结，这是蒋的两大法宝。蒋没有太多的业务爱好，更多的闲暇时间被用于看新闻，与朋友交流。蒋用自己的方式迅速完成了一个民营企业家所需要的知识积累。
六、 讲义气
重情重义、亲情、友情，蒋用这种情感兑现了社会的信任。这是他可以用来解释做事情很顺的水到渠成的理由。2003年，为远东工作多年的一位外聘工程师退休了，蒋为了表彰他的功绩，专门设立了一个特别基金，这位总工每年都可以享受5万元的基金奖励。蒋用一种非常简单的方式来验证他的义气。甚至他的员工都可以感受这种义的张力，每年远东都会拿出数百万元的资金用于员工的外出旅游。蒋在努力打造一种亲情文化。
七、 率真
蒋总似乎有一颗童心，这不至于让人感觉到他的深沉。宜兴的一座山，他爬了不下数十次了，但每次朋友来，有时间，他都会跟着一起爬山，享受一点自然之乐。蒋会把这种乐趣与周围的人一起分享。
八、 情商高
天塌下来，他一碰枕头就睡着了，这是蒋生活里最为引人注目的一面，当然，这一面只有他身边的人才会具体地去感受。蒋是一个很难为挫折击倒的人。这不是一个可以用公式推导的结论，但在许多的紧要关头，蒋如履平川的心态，还是让旁观者难以放下心中的谜团。有人说这是遗传。
十大创业领袖之郭家学：梦想三级跳
现实中的低调与他在医药领域和资本市场上的高调行动形成了鲜明的对比
“其实很简单，创业就是为了一个梦想。”5月23日，北京大学英杰会议厅，东盛集团董事长郭家学说。从成为陕西知名的企业，到全国顶尖品牌，再到全球性伟大公司，郭家学的创业梦越做越大。
资本战车
郭家学的创业梦是靠疯狂并购而迅猛长大的。
并购处女作创作在1996年12月，一直做贸易和代理生意的郭家学力排众议，收购了陕西凤翔县的一家国有药厂，准备向药企转型，开了陕西民企收购国企的先河。此后不久，陕西省就出台了两个关于搞活国企中小型经济和大力发展非公经济的《决定》。平生第一次的并购，就让人们见识了他的果敢和前瞻。
如果说处女作为东盛成为陕西知名企业拉开了序幕，那1999年借壳同仁铝业的上市行动则让郭和他的东盛开始在全国声名雀起。
之后，有了资本运作平台的郭家学更是挟东胜科技的战车在资本市场东征西讨。
强势收购江苏启东盖天力，将白加黑、盖天力等老牌名药纳入东盛庞大而专业的销售网络；与太太药业争购丽珠集团，争进后又突然隐退……郭家学在医药界掀起的每一阵风潮都令业界惊叹。
从1996年开始，他的企业几乎是用平均每年收购一家企业的速度进行着。八年收购战，已成功拥有3家医药上市公司。
在2004年的最后一个月里，当他从华润集团、华源集团、复星集团等一批“猛兽”丛中杀出重围，坐上云南白药控股股东云药集团董事长位置的时候，他再也忍不住辛酸与激动的泪水。
在一些分析人士的眼里，云药集团这块“肥肉”对东盛这家民营企业来说简直就是癞蛤蟆吃天鹅肉，因为按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。
显然，郭家学没有这样的背景。但他找到了自己的竞争方式：出资4.98亿元牵手中国医药集团总公司共同组建中国医药工业有限公司，获取国资背景，再和医药工业一起支付9.4亿元的资金收购云药集团。
这套绕道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多个场合上津津乐道。看来云南白药应该是他心中最得意的创作了。
郭家学更神奇的地方在于，自1996年以来，他在资本市场屡屡得手，无一败笔。不管原来企业如何亏损，东盛的团队都有本事让它当年盈利，而且至今东盛系所有企业经营状况良好。
“超大规模的并购只是东盛的一驾马车。”郭家学说，带动整个东盛集团超常规的发展的还有自有业务的快速增长和国际合资合作另外两驾马车。
闭关修炼
明媚5月的一个下午，在西安东盛总部60平米的办公室，郭家学继续为记者描绘他为东盛绘制的战略发展地图：从2005年开始，内部的二次创业来临。他发现，世界500强企业的发展，基本上也都是在不断地整合上逐步发展起来的。
“今后较长的一段时期内，东盛的主要精力将放在对企业内部的管理和资源的战略重组方面，韬光养晦，提升企业内部利润，在此期间不会再有大的并购动作了。”郭家学语气严肃，脸上挂着超乎寻常的宁静与宽远。
郭深知企业并购绝不能仅止于资产的扩张，财务报表的合并的道理。短时间的大肆并购必然带来一定的后遗症：资源来不及整合和消化，比如产品繁杂，品牌可能参差不齐。
根据郭家学的介绍，今后一段时间，东盛将以实现三个转变为主要目标，即从片面企业规模的管理转向效益管理；从宏观的战略管理转向精益预算管理；从以销售为中心的管理转向以市场为导向的均衡管理。
“可能到2009年前后，东盛的战略并购活动将再次启动，而那时的并购很可能是世界级的。”或许那个时候，这位怀着“以中国第一家民营医药企业的身份跻身世界500强之列”抱负的“挥舞资本魔杖的魔术师”将真正实现他的梦想三级跳。
十大创业领袖之南存辉：现代性突围
北大并不是一个让人感到陌生的地方，身为企业家的南存辉在这里作过多次演讲。2005年5月23日的夜晚，南再次出现，地点是北京大学百周年纪念讲堂，在一片掌声中，坐在观众席第二排的南存辉走上了讲台，他从全国人大常委全副委员长韩启德手里接过了中国十大创业领袖的奖牌。走进“创业中国高峰论坛”，走进“中国创业十大领袖”行列，南存辉也是本年度唯一获此殊荣的浙江企业家。3天后，浙江的媒体为南存辉的这块奖牌作了这样一个地域性的注释。
从1984年创业以来，鞋匠出身的南存辉经历了一个创业者应该有的苦难、曲折、成功、辉煌。
一簇簇鲜花丛中，一阵阵掌声里，一束束聚光灯下，审时度势的南把握着自己的节奏，他没有在获奖感言里表露太多的喜悦，感激的微笑里掺杂着诚隍诚恐的情绪，不经意间消逝在嘴角边。
十年致富难，一朝成名易
深谙世道的南存辉始终保持他内心的沉静与清醒：在中国的环境下一个商人基本的判断与决策。十几年前，一位媒体同仁说，南身上有着温州现代企业家的气质。正泰集团21年的发展历程，也是南存辉的创业生涯延续，21年间南把这种气质凝聚成一种精神，赋予这种精神一种新的内涵，这种内涵已经冲出了领袖光环的包围。那就是创业领袖的现代性。南给这种现代性增添了四个元素：谦逊、眼光、胆识、学识。
谦逊是一种大智慧
国家领导人的多次接见使南存辉的名字带有某种象征意义。全国人大代表、全国工商联执委、全国十大杰出青年、cctv2002经济年度人物……拥有数十种头衔的南存辉被淹没在荣誉与鲜花簇拥的阳光大道上，当有一天他发现自己的影子消失在这四射的聚光灯下的时候，南开始了自己的思考。作为温州最大的民营企业家，南开始低调起来。尽管南并不是显山露水的人，但他还是把更多的出头露面的机会给了其它名声并不是十分响亮的后起之秀。2003年初，南去掉了自己名片上密密麻麻排列的各种社会头衔，只保留了正泰集团董事长与经济师两项。一个本分的商人，一个实践型的经济师，这与南存辉的性格融合在了一起。如今，仍然出现在大大小小场合的南存辉似乎存有恐惧：荣誉多了，怎么办?他给自己一个定律：学会夹着尾巴做人。
眼光是企业家天生的财富
正泰集团的起家史也是伴随着南存辉的眼光一步步由高处向远处发展起来的。温州伪劣商品盛行的时候，南存辉第一个站出来，扛起质量的大旗；大家都在抓质量的时候，南存辉又发出了品牌温州的信号，一时成为温州企业的精神领袖；当更多的先富起来的人停留在家族制的圈子里打小算盘的时候，南存辉完成了正泰集团的三次改制，南通过“股权释兵权”的资本手段为百亿正泰王国搭好了框架，2003年，正泰集团越过百亿大关，成为中国最大的低压电器制造商；在中国民营企业沉没在原罪的争议中的时候，正泰传出了南存辉半年交纳个人所得税276万元的新闻；2005年，南存辉把目光投向了集团内攀比股权大小的高管层子弟，“败家仔”基金呼之欲出。42岁的南存辉原始学历只有初中，但他的眼光却从另外一张答卷上验证他的领袖潜质，他是一个有历史意识的领跑者。
胆识是一个商人成为企业家的第一级台阶
从当初5万元的小作坊，正泰集团连续跨过了十万、百万、千万、亿、十亿、百亿六个台阶。在南存辉作出以正泰品牌整合温州数十家同行的时候，南冒了一个险；用统一的营销分公司取代游击队式的营销代理商的时候，南又冒了第二个险，巨大的铺贷成本随时可以将刚刚开始快跑的正泰压坏，而过了这两个大关之后，正泰一步迈进中国民企前十强之列。
学识是一个商人成为领袖最后的寄托
南存辉没有因为自己的初中学习经历而停留在那个时代。学习一度成为他的口头禅。南存辉身边的人有时候都会惊讶南的学习劲头,南甚至组建了自己的智囊团。南存辉每次的演讲都是经过精心谋划准备，这样保证了他在大大小小无数次的公开场合中，总能一言而中，一炮打响。他在2003年两会期间的一次提案的前前后后，南身后的智囊成了南不断提升的动力。南存辉有时候不免会从口中透露出“那些是你们文人干的事”，在南自己的眼里，一直认为自己是个粗人，这也是南学习的动力。南原来的秘书跟了他近10年，一度成为温州的名人。南的学习风格影响了许多人。
十大创业领袖之单祥双：创投先行者
在一般人眼里，风险投资家是“ good story teller”——“会讲故事的人”。中科招商创业投资管理有限公司总裁单祥双就是这样一个“会讲故事的人”。
而在创投界，单祥双也确实有足够的资本来讲述他的故事。
创投先行者
在很多人看来，单祥双的创业历程颇有传奇色彩。
1999年，在辞去国家部委公职不久，他就在国内策划成立了“中国交通投融资委员会”，试图把五个与交通相关的部委和70多家大型企业集团、上市公司整合到一起，为项目融通资金，为资金策划项目，以解决当时的交通系统投融资面临的燃眉之急。而当时，他本人还只是国通证券一个普通的部门经理而已。
2000年，单祥双集结招商局等大企业集团投资的“21世纪创业投资公司”诞生。此后一年多时间内，21世纪创业投资公司经历两次尝试，单祥双又感觉政府主导和纯民间形式的创业投资都有它的问题。最后，单下定决心，开始尝试以基金的模式运营风险投资。
2000年12月，在没有一家公司承诺要投资的情况下，“中科招商”成立了。经过三个月的找米下锅后，北京城建集团、鄂尔多斯集团等五家具有行业龙头性质的公司终于被单祥双打动，成了中科招商管理公司首个基金的股东，在中科招商历史上具有转折意义的3个亿创业投资基金终于有着落了。
2004年年底，注册规模达6亿元人民币的中科招商二期基金——中科中远创业投资基金也正式设立。熟悉创投的人都知道，那个时候本土的风险投资都正在面临大规模的钱荒。而中科中远创投基金的成立，无疑是给本土的创投基金一注强心剂。难怪在基金设立大会上，单曾激动地表示，“中科招商二期基金的成功设立，不仅是中科招商基金管理公司的一件盛事，也是中国本土创业投资界的一件盛事。”
在过去的2004年，中科招商管理基金的业绩创造了历史新高，资金净资产实现23%的净资产收益率，给股东实现现金分红15%。同时，中科招商新增管理资金规模突破10亿元，这个规模在本土风险创业投资基金里面无疑是最大的。
可以说，5年创业，从零起步，单祥双为自己演绎了一个创业家的经典传奇。
单氏“土豆”论
单祥双作为本土最著名的“good story teller”，时常出现在各种各样的论坛场合，讲述着自己的创业故事，讲述着创业基金的故事。掺杂在其中的，当然还有很多其自创的理论。
单在过去讲得最多的可能就是他的“养猪理论”了。单认为所有的职业投资人都应该是养猪专业户，而不是养孩子，更不是养老婆。这个理论比较生动，流传也比较广泛。
但是单后来觉得自己把一些创业阶级比成猪有些不雅，所以最近就换了个说法，提出了“土豆理论”：如果把创业者也就是企业，比喻成土豆，消费者也就是市场上吃土豆的，那么投资人是买卖土豆的，从这个角度上来看风险投资家也都是生意人，他们是在农场，也就是项目市场和市场，也就是在消费者之间吆喝买卖的商人。所以在这个角度上风险投资家既不要认为自己比种土豆的高明，也就是比创业者高明；同时也不要认为自己比吃土豆的聪明，也就是市场，资本市场，消费者。
单认为，所谓的风险投资家也不过是一群买卖土豆的人，本质上与其它生意没有什么两样，他们也必须遵循一个古老的商业法则，这个商业法则一是低买高卖，第二是以销订购，第三是见好就收。
“我们首先要找到吃土豆的，再去找种土豆的，找不到吃土豆的，就去买土豆，结果可能只有一个，自己变成了吃土豆的了。事实上我们一些投资机构并没有找到吃土豆的就把土豆买回来，结果时间一长土豆发芽了，吃都不能吃了。”
“既然卖土豆，我讲我们摆正位置，作为本土创投，作为职业投资人既不要显得志高气昂、财大气粗，我们也不要在市场面前低三下四，或者在市场面前不诚信，我们必须学会对企业和资本市场尤其是股东坦诚相待，和谐共处。所以从这个角度上来讲，我们做创业投资首先干的是力气活，然后才是手艺活。一句话，我们这些人必须诚恳、谨慎、务实、勤奋。”
十大创业领袖之陈东升：商业眼光
他不仅是保险业内新锐的思想者、鼓动家，还是一个相当扎实的实干者
1993年的契机
毕业于武汉大学经济系的陈东升，在1993年以前，是个非常理性的经济学博士，酷爱读书，长于思辩，在国务院发展研究中心《管理世界》杂志担任副总编辑。在《管理世界》杂志做副总编辑时，他瞅准了中国寿险业的一个机会：政府鼓励寿险业发展。
机会来了！
1993年，陈东升走出了学者的大门，下了海，做起了地道的商人。
当机立断，陈东升买了很多保险方面的书自己学习，同时也向中国人民银行递上专业寿险牌照的申请，取名泰康。这一交就交了四年。
这四年中，陈东升积蓄待发，做起了拍卖——中国嘉德国际拍卖有限公司。
1998年，嘉德如日中天的时候，泰康获准营业。陈东升毫不犹豫地放弃嘉德，放弃了出差坐头等舱的机会，选择了泰康，担任泰康人寿的董事长兼ceo。
一切从零开始
像所有创业者那样，陈东升找房子，租房子，到路边的面馆吃两块钱一碗的牛肉面。
“做企业就是要做事业，而不是做生意”，“你不是来赚钱的，你是来做事业的”。
边学边创新
陈东升在业内有个名言：最好的创新就是率先模仿。
创业不等于创新，创业要走捷径。用最快的方法，做最成功的事。
按照自己的意志标榜为创新，可能头破血流。若此，还不如老老实实地照葫芦画瓢，找最好的葫芦画瓢。创新就是“模仿＋本土化，”要相信，美国可以的，中国也可以；创业就是大事要敢想，小事要一点点做，要做得专业化。
陈东升没有呆在家里挖空脑袋创新，而是到世界顶尖级的跨国保险金融集团走访。 大到公司架构、营销模式、人才管理，小到公司的装修风格、服务设施，陈东升对它们进行了全方位的模仿。
边看边学，边学边创新
2002年，陈东升在业内首创工薪白领人群的现代生活观、家庭价值观，提出寿险就是对未来风险的规避，帮助人们“实现健康、幸福、美满新生活”的崭新理念。以此理念为先导，泰康人寿在全国范围内推广以“爱家行动”为代表的家庭保障计划，将传统的一对一的营销模式变为一张保单保全家的对整个家庭的保障。
2005年，也即今年，陈东升又提出“新三大件”的观点。70年代是自行车、手表、缝纫机；80年代是洗衣机、电视、冰箱；现在中国的消费已经进入”新三大件“时代：住房、汽车和保险。
创新的同时，泰康在不知不觉中成为业内的一种标准。
四位一体的全新服务模式——“新生活广场”将门店、服务电话、网络服务、现场员工服务有机结合，现实与虚拟相结合互动式综合服务，在业内影响深远。
泰康首创的“新契约客户百分百电话回访”服务——对每一投保人的关爱和负责的服务，成为业内的标准。
让所有的消费者知道泰康
有远见的领导者，给企业带来发展机遇，带来荣誉。
泰康组建6年来，在保险领域创下一个又一个第一：第一家获得aaa级信用等级、最大理赔案、数年零投诉、件均绩效第一。11个月内实现保费从20亿到100亿的突破。2004年，公司的销售额是180亿人民币。
公司今年的目标是保费达到200亿。20年后，公司有望塑造成具有国际竞争力的千亿级跨国保险企业。
如此的业绩，带给陈东升不断的荣誉：《财富》中文版的“2004年度中国商人”、“北京影响力十大经济人物”。
今年，陈东升又一次获得“2005年中国十大创业领袖”的称号。晚会现场，主持人问他有什么感想，陈东升简单说道：没太多的心声，大家知道泰康，所以我要让所有的消费者知道泰康。
十大创业领袖之李东升：追赶者
当许多人还在把”走出去“的模式当作新鲜事物的时候，他已经成了它的开拓者
他将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业，运作成为电子工业五强。他对自己的评价是“一个永远不知道疲倦的追赶者”。如今，这个追赶者已经把目光和跑道伸向世界，在把tcl创建成世界级企业的跑道上一路狂奔。
他就是tcl集团董事长兼总裁李东生先生。
从打工到掌勺
1982年，李东生大学毕业，被分配到惠州科委当机关干部。但他的志向并不在于此，于是他毅然辞去被许多人艳羡不已的官职，自己联系了一家合资企业“ttk家庭电器有限公司”。
这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后李东生执掌的tcl集团的第一家企业。
但是9个月后，李东生毅然选择了离职。也许是感觉自己尚需要进一步的学习、实践和提高，他选择了在广东惠州工业发展总公司做引进部主任。
1989年，惠州市希望振兴电子工业，作为电子行业的骨干，李东生被调回tcl。当时，他手上没什么资源，只负责tcl的香港业务，并打点他从工业发展总公司那边带回来的通力公司。
时隔不久，李东生便凭借自己对电子行业的敏锐直觉，发现了陕西彩虹的彩电生产许可证和一条停产的生产线中蕴含的巨大商机。由于囊中羞涩，李东生又拉着另外一家公司三方合资，成立惠州彩虹电子有限公司，各占三分之一股份。这成为李东生探索合资之路的初步尝试，也为他以后大刀阔斧地开辟国际化之路奠定了坚实的基础。
有了这个契机，李东生在电子行业似乎更加得心应手。1993年，凭借出色的经营头脑和较强的管理能力，李东生被任命为tcl电子集团公司总经理。自己掌勺的李东生，此时更加踌躇满志。
他的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台tcl王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。
伴随着tcl的成长，李东生也成为tcl人精神和实质上的领袖：1996年底李东生出任tcl集团公司董事长兼总裁。
面对成绩已然不斐的tcl，李东生并没有因此而放慢脚步，他的理想是使tcl成为国际电子行业的强者。
国际化路上狂奔
于是，从1998年开始，在他的带领下，tcl开始了国际化经营的探索。
在李东生的领导下，tcl的国际化经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。
从组建tcl国际事业部开始拓展海外市场以来，tcl采取“步步为营、先易后难”的发展策略，经过几年的摸索，tcl的国际化战略取得了初步的成果。
1999年tcl在新兴市场——越南设立第一家工厂，2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过oem方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年至2004年tcl海外业务平均增长速度达到106％。目前tcl在越南、印尼、菲律宾、新加坡、俄罗斯等国家设立了分公司，到2003年上述市场总体份额为12％。
从2003年开始，即便不在国外出差，李东生也习惯于把三分之二的工作时间用来关注海外市场。2003年7月，tcl正式发布“龙虎计划”：目标是创建具备国际竞争力的世界级企业。
tcl与汤姆逊和阿尔卡特的项目，tcl拓展东南亚市场的经验，不仅提升了企业自身的研发技术能力、品牌影响力、国际市场营销能力和国际市场经营管理能力，也积极带动了国内零配件等相关产品的出口。其中大部分零部件和部分产品将在国内完成采购，大大带动了国内出口和创汇。另一方面，这两个项目，也让tcl更灵活地应付欧盟贸易壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁，为tcl进入并赢得这些市场提供了保障和前提。
tcl的国际经营实践，不仅对tcl本身的发展具有重要意义，而且对中国企业迎接全球一体化挑战都将具有非常重要的借鉴意义。
十大创业领袖之刘积仁：教授企业家
在国内软件企业纷纷开始为国际化起航的时候，刘积仁的态度却发生了一些变化，告诫人们缓谈国际化。
在中国软件产业，用友和金蝶绝对是知名度最高的企业。但是熟悉软件产业的人可能都知道，软件行业内最有性格的企业则可能非东软莫属了。
“他是中国软件业的领军人物，但大家好像从来没有真正认识过他。“这可能是一种误会。”不管东软的实力如何，因为它主要是做外包业务，这就很容易让人觉得低端，没有核心技术。”《华尔街日报》一位记者说。
事实上，这么庞大的一个东软，我们还真找不出一个响当当的产品，找不出一个明确的核心理念，使得东软一直以来都是本土软件企业的一个另类。而东软集团董事长兼总裁刘积仁反而觉得这才适合善于做外包的东软。
软件业应寄生生存
刘积仁认为，任何一个产业如果不能走上规模化的路子，事实上这个产业也就是失去了发展、创新的机会。为了表达清楚自己的观点，刘还以家电业为例，家电业也只是在规模扩大以后，才产生了现在的海尔、tcl等一批知名企业。
因此，在刘眼里，在行业的发展初期，企业定好自己的位，使自己的企业能够在创业初期在行业内形成一定的市场份额可能是最重要的。换言之，发展规模是最重要的。
当记者提及东软如何看待用友、金蝶等为代表的以发展自有品牌软件的企业同仁时，刘积仁说：“我们很多的企业在创业初期，有一个很大的目标或者理想。这样一个理想，使得你没有机会在一个平台上来实现它”， “这个可能是中国的软件行业规模在发展了20多年仍然没有很大起色的一个很重要的原因。”
基于以上的思考，在刘积仁的领导下，东软一直以软件服务提供商的身份出现在软件业。东软的软件很少以单独的身份出现在市场，而是把软件寄托在硬件等看得见的产品里面，比 如说把软件放在医疗设备中，进行产品模式的销售。
在刘积仁看来，东软之所以发展得比别人快些，就是比别人早悟到了结合、服务的真谛。
东软一开始就没去热炒概念，而是选择了脚踏实地的服务道路，服务于其他企业、其他行业。东软几年来开发出了数十种行业应用软件、中间件和嵌入式软件，产品已经遍及电信、电力、家电、船舶、轻工以及金融、保险、税务、教育等诸多行业，服务的企业多达四五千家。
刘积仁说，一提软件企业人们就会想到微软，想到它的windows产品。其实软件的市场比我们看到的终端市场广阔得多。如果一个企业仅仅走面向个人用户的道路，路会越走越窄。今天软件几乎已渗透到所有领域，几乎所有电子技术产品中都有软件产品存在，比如说手机里面，就有各种各样的软件存在。随着专业化分工越来越细，外包已成为趋势。因此，软件企业必须在结合上下功夫，寄生、依附到其他行业体内，为其他产业服务，这样路就会越走越宽。
缓谈国际化
过去的几年间，在中国软件行业，刘积仁可能是喊国际化最多的人之一，也是拿中国软件行业发展模式与印度软件发展模式比较最多的业内知名人士之一。再结合东软一直在走的软件外包之路，我们可以得出：刘积仁和东软对于软件的印度发展模式还是很推崇的。
而且，一直以来，东软也一直在不遗余力地开拓国际市场，“世界软件业的发展，将会给中国的软件业带来一个巨大的机会”。2004年，东软还在日本成立了中国软件企业的首个日本分公司。
但是，在国内软件企业纷纷开始为国际化起航的时候，刘积仁的态度却发生了一些变化。而这些转变也是出自刘一贯的判断：“制造业的飞速发展，将会给软件业带来巨大的机会”。
刘积仁认为：中国的具体国情和印度有着很大的不同。首先是中国本土本身就是一个巨大的市场，同时中国也正在日益成为世界的制造基地，而这样一个背景下，“制造业的软件将会给我们带来很大的机会。”比如数码相机等，都需要很多相应的软件产品作为支持。因此，作为本国的软件企业，首先应该利用自己优越的区位优势，先把国内市场的优势确立起来，然后再来谈国际市场。“目前东软的市场90%在国内。”
十大创业领袖之刘永好：恋农情结
刘永好这一辈子都脱不掉“农民企业家”的帽子了，因为他的新希望帝国不管扩展了多少版图，目的都是为了其农业项目的良好运转。
养鹌鹑起家
1951年，刘永好出生于四川成都，20岁之前，基本上没有穿过鞋。
1982年，已过而立之年的刘永好辞去四川省机械厅干部学校讲师的铁饭碗，与几位兄长卖掉自己的自行车、手表等一切值钱的东西，凑足1000元人民币，到川西新津县农村创业。
先从养鸡开始。
资阳县一个专业户让刘氏兄弟艰难地掘到了“第一桶金”。良种场刚开始没多久，该专业户向他们预订了10万只良种鸡。但不知何种原因，后来只要了2万只。“剩下的8万只鸡怎么办？这可是倾注了我们所有的身家了啊？”
四处打听，总算功夫不负有心人，听说成都有市场。四兄弟连夜动手编竹筐，此后每日凌晨4点就开始动身，先蹬3个小时自行车，赶到20公里以外的集市，再用土喇叭扯起嗓子叫卖。
这样，十几天下来，四兄弟个个掉了十几斤肉，但所幸的是8万只鸡苗总算全脱手了，并且还收获了30万元现金。
随后，兄弟四人又将创业的目标选择在饲养鹌鹑上。
到了1986年，刘家兄弟办的育新良种场已年产鹌鹑15万只，产品除了供应国内16个省外，还批量销往前苏联等国家和地区。
生产饲料发家
在办养殖场的时候，刘永好由于平时能言善辩便在兄弟中充当了跑市场的角色。1988年，刘永好出差到广州，偶遇广东农民排着长队购买泰国正大颗粒饲料，令他惊奇不已。自己的产品还要找客户，怎么还有东西需要排队才能买到。
诧异的刘永好观看了饲料，索要了说明书，与排队客户摆起“龙门阵”。回到成都后，刘永好立即向几位兄长介绍了生产猪饲料的前途，并分析了原因：四川是全国养猪大省，养猪是四川农村经济的重要来源。泰国正大的猪饲料动摇了我国落后的喂养结构，应该把目光放到更广大的市场上，去搞饲料、搞高科技全价饲料系列。
经过认真研究，刘氏兄弟决定放弃养鹌鹑而转产饲料。
1989年，“希望”自行开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料面世，质量可与泰国“正大”饲料相媲美，每吨价格却比泰国饲料低60元，一下子就打破了洋饲料垄断市场的局面。自此，希望饲料一举成名。
后来，“希望”又迅速扩大生产能力，到1990年元月，饲料的月销量达到了创纪录的4000多吨，大大地超过了成都正大有限公司。到了1993年达到了15万吨，一下子跃居四川省乃至整个西南地区第一位。
多元化依然为了农业
中国饲料产业在渡过最初的黄金时代后，于1990年代后期进入了过渡竞争期，销售利润和投资回报率不断下降稀释，作为饲料业上市公司龙头企业新希望股份的控制人，刘永好在1995年后就开始为上市公司思考和寻找新的利润增长点。
房地产行业不失时机地闯入眼帘。“为什么我们要做房地产呢，因为我们的公司是一个全国性的公司，饲料的周期性决定了要到各地去做，我们到各地去，需要建工厂，建宿舍。”
解决了农业主业发展需要的厂房之后，资金问题作为限制农业发展的主要瓶颈问题就凸显出来。于是经营银行 的念头盘绕在刘永好心头久久不去。1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌，经叔平任董事长，刘永好为副董事长。这样，刘永好的多元化道路就基本铺建完毕了。
但刘永好这样认为：“我们所说的多元化是一种‘有限多元’，是在立足农业产业的基础上和管理框架结构允许的情况下发展的多元。在规范市场条件下的企业，要把自己熟悉的行业做好、做精、做专、做大，这是必然的、符合潮流的，但是在转型期的地区和国家会有一些新的机会，这些机会是可以带来巨大财富的。我们有能力去把握一些新的机会，发展有限多元。我们会继续以农业为主，加大农业投资，在化工业、金融方面也有些投资，但像媒体、纺织、汽车，我们不会去涉及。”
十大创业领袖之牛根生：金钱哲学
不管何时何地采访牛根生，他那句招牌经典顺口溜总能不失时机地冒出来：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿全不愁；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”
养牛挤奶，传统得不能再传统的产业，在老牛的“垦耕”下，变成别人遥不可及的神话，蒙牛销售额从1999年创立时的0.4亿开始，连续翻番，2.9亿；8.5亿；21亿；一直到2003年超过50亿。这背后带起的是近百万农户的小康生活，仅2003年一年，蒙牛支付农户的奶款就接近16亿。
众所周知，牛根生曾是伊利公司的一个刷瓶工，从低层一直做到副总裁。1999年，事业蒸蒸日上的他被董事会免职了。但牛根生并没有放弃牛奶行业，他把手里的股票卖掉，和从伊利出来的其他员工一共凑了100多万元，成立了内蒙古蒙牛乳业集团。
发展时省钱
牛根生还有一个令许多人刮目相看的举措。众所周知，生产冰激凌和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则另辟蹊径，充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。其实在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人，一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证，这样就形成了双赢。
牛根生省钱的另一个高明之处在于，做市场搞的是统一战线。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展也有好处。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。
抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
造就百万富翁团队
2004年6月10日，蒙牛乳业正式在香港联交所挂牌交易，现在，老牛还要在境外来个资本运作，当时以4.4港元开盘，几个小时后一度攀升至4.975港元，最大股东市值身家瞬间超过10亿元，但牛根生并不是最大股东，他的个人持股比例只有4.6%。借助这次上市的机会，蒙牛造就了国内少有的富翁团队。
牛根生介绍说，蒙牛的主要股东中，金牛股份由15位股东持有，他们都是蒙牛的高级管理人员，而银牛股份的16位股东也是蒙牛本身及其业务关联企业中的中级管理人员，这些人所持股份，多的市值千万，少的也在百万以上，一夜之间，蒙牛诞生了一个“百万富翁团队”。
慷慨散财
这些还不足以说明牛根生的慷慨大方，2005年1月份，牛根生将在他有生之年，将其个人所得股息的51%捐给“老牛基金会”，49%留作个人支配；在他百年之后，将其所持股份全部捐给“老牛基金会”，这部分股份的表决权授予其后任的集团董事长，家人不能继承其股权，每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。“老牛基金会”所积累之基金主要用于奖励对蒙牛公司发展有贡献的人员。
牛根生这样解释自己的行为，他说：“虽然蒙牛只有6年，但我现在已经在考虑他百年发展的事。我活不了100岁。如果孩子继承了，是人才还好，不是人才就害了企业也害了他。我就是要建立一种制度和运行机制，让蒙牛能获得百年发展。都说民营企业短命，谁说蒙牛不能是可口可乐、奔驰、雀巢？”
牛根生说，对钱财，他的观念是“不在所有，重在所用”。“常言道，富不过三代，那我就不让他富。钱是从无到有，再从有到无。企业垮了，或被不孝子孙祸害了，失去钱财就很难受。我现在是自己让它从有趋于无，这才是支配金钱的最高境界。”他觉得这是很幸福很快乐的事。
十大创业领袖之叶逊：温和将军
“既然挑起了将军这副担子，我就只能选择做好一名将军。”2005年5月23日晚，北京大学百周年纪念讲堂，在创业中国高峰论坛上刚刚荣获“2005中国十大创业领袖”的叶逊，面对中央电视台著名主持人陈伟鸿的采访，这样感言道。
作为国有大型烟草企业——将军集团的掌门人，刚过不惑之年的叶逊，获此殊荣自是当之无愧。
四天后，本刊记者便赶赴泉城济南，在那间并不豪华的总裁办公室里，聆听刚刚远离“创业中国高峰论坛”鲜花、掌声、荣誉包围圈的叶逊讲述将军二次创业的故事。
高手出招
与许多共和国第一代国有企业一样，将军也曾是一个辉煌的企业。但市场经济总是翻脸无情，不管你过去业绩几何，只要你墨守成规，只要你跟不上她的脉搏，她就无情地抛弃你。
曾经，有一段日子，将军的日子过得有些“消沉”。
2001年6月，叶逊走马上任将军集团总裁，受命危难之际。
其时，摆在他面前的是两大困局。在行业内，正逢中国烟草业的春秋战国时期。为奠定自己未来在行业内的地位，各大烟草巨头群雄争霸、烽烟四起。整合、并购、洗牌，一时如火如荼；而在企业内部，市场销售困难增大，产品库存增大，效益一路下滑跌至谷底。
这时的叶逊，面临着两难的选择：不参与群雄逐鹿，将军的地位将在各诸侯中一落千丈。毕竟，逆水行舟不进则退；而参与角逐，将军明显底气不足。
叶逊何去何从？国家主管局在审视；各路诸侯在观望；将军员工在揣测……
机械专业，搞技术出身的叶逊对产品技术情有独衷，他到任后第一个会议就讨论产品创新和研发方向。
但这绝不是装装样子，说说套话。“那一天是7月16日。”叶逊时刻显露着他的准确。
两个月后，将军集团开发出了11mg的低焦油含量的将军产品，当年年底就销售了2500大箱，随后开发的高档次“精品将军”牌、“国际将军”牌和低焦油混和型“齐鲁”牌香烟等产品，市场反响都不错。
在狠抓技术创新的同时，细心的叶逊发现将军原来很多的遗留问题都是由于企业运作的各种不规范造成的。
不做精，怎么能做强呢？“通过规范化实现集约化经营”便成为他在管理上的一个目标。
叶逊首先提出了“敬业、务实、团结、创新”的工作精神，“也可以说是我本人的座右铭。”在他看来，我们的经济运行正在从粗放型向集约型发展，企业管理也应该实现集约化。可是如何实现呢？得从抓规范开始，没有规则不行，要建立一套规范，每一个工作细节的规范是最基础的工作。
叶逊马上组织学习上海烟草集团精细化管理的经验，借鉴先进的企业运作办法，将包括采购、项目管理、财务管理、投资管理，甚至合同管理、办事程序、会议制度等在内的所有细节都进行了规范化。
在精细管理的基础上，进一步推进和完善现代企业制度，使决策更加科学和民主，执行更加规范，监督更加严谨，力争做到“事事有反馈，反馈有规则”。
高手出招，力量总是显于无形之中。叶逊选择了一些棘手的问题作为突破口，比如说公务用车，管理不好就容易导致公车私用，职工就会不满意。将军建立了公务用车制度，把所有的公务车集中管理，实行派车制，根据公务的需要对用车的里程、油耗等量化指标进行管理，节约了费用，也平了****，避免了腐化思想的滋生。
“实施‘品牌、精益、技改、人才、创新’五大工程”，半年之后，叶逊就为将军的2002年定下了主旋律，这个主旋律在现在的将军仍然回响。
“五大工程”，有四大工程都与技术密切相关。叶逊习惯从战略高度看待技术问题，将军正积极进行中式卷烟技术的储备，特别是绿色环保、降焦减害、香精香料等技术的研究，丰富科技内涵，从风格上突出“中式卷烟”。
功夫不负有心人。上任的次年，将军集团就完成产量84.77万箱，销售卷烟88.18万箱，同比增加2.85万箱；完成销售收入35.79亿元，同比增加8100万元；利税完成17.65亿元，同比增加2.73亿元；实现利润8510万元；出口卷烟44462件，超过年初预算目标300％，出口创汇达到227.8万美元。2003年，又以22亿元的工业利税成为济南市经济效益最好的企业。
是什么样的因素让将军快速地从极端困顿的泥潭中走出，重塑辉煌？
“坚持走生产经营一体化，就是把将军集团的主业做精做强，围绕集团把主业做精做强整合集团内部的各种资源，排除各种不利于集团生产经营一体化管理的体制性障碍。”叶逊的一席话倒释解了其中的奥妙。
品牌整合
中国烟草业正在经历前所未有的大洗牌，兼并重组和品牌整合继续向着更高水平、更高层次推进，烟草业的新格局正在逐渐形成。
2003年，国家烟草局更是定下“大市场、大品牌、大企业”的远景目标，勾画出了未来中国烟草企业的发展蓝图。
在这种竞争态势下，“中国的卷烟迫切需要做出自己的特色，做大做强品牌。”
但如何处理好主品牌与众多副品牌的关系，对实施多品牌战略的企业都是一道难题。
将军的产品序列也非常丰富，包括将军、大鸡、雪莲、琥珀、九州等多个系列品牌。目前进入“百牌号”的前三大品牌。
如果把一个企业的数个品牌比作一个大型舰队的话，那么主导品牌就是编队中的旗舰，具有主导作用和导航作用，处于统帅地位。认识到主导品牌的重要性之后，将军人果断做出决定，集中力量打好“将军”这张牌，进行品牌整合，以提高品牌集中度。
同时在区域上也重点突破：在济南，重点发展“将军”、“大鸡”两大系列；在新疆，则重点发展“雪莲”系列。
拿济南市场的主力产品组合来说，将军系列是一~三类卷烟，价位在50~500元/条；大鸡系列则属于三到五类卷烟，价位在20~40元/条，占据了近50万箱的规模。
“总体来说济南卷烟厂的品牌结构相对偏低，目前其努力发展‘将军’品牌的目的之一也是为了提高其产品结构。”叶逊说。
“将军”系列逐步向高端产品发展。2003年，将军以降焦减害、提高产品结构档次为目的，开发出新型“特醇将军”，被评为全国优等品，并迅速占领市场，赢得了消费者。
经过整合，在产品结构上，将军已形成了高、中、低档相结合的合理梯次。2004年，品牌整合的成效明显，“将军”系列产品的竞争实力逐步增强，在8个主要规格中，金“将军”、特醇“将军”、功勋“将军”等产品在市场上受到广大消费者的青睐，呈现出强劲上升势头。全年累计销售18.55万箱，同比增长51.6%，在36个名优卷烟中的排名由34位上升到21位，增长率排名第二。
国际化高地
“我们老说狼来了，为什么不能说狼走出去？”加入wto之后，中国的企业在未来也势必走向“规模化的走出去和跨国经营”道路，将产品销向全世界。
当然，略显脆弱的中国烟草行业说大踏步走向世界还为时过早。
但近几年，在叶逊的带领下，将军大力实施“走出去”战略，在国际化经营方面取得了优异的成绩：卷烟出口总量连续两年居行业第二位，并始终保持在出口10万件以上，2004年出口卷烟2.75万箱，创汇735.75万美元，全英文标识产品出口居行业第一位。
同时出口地区不断扩大，覆盖中东、中南美、东南亚等10多个国家和地区，成为中东等诸多地区的第一外烟品牌，为中国烟草企业“走出去”树立了榜样。
其实早在多年以前，将军就已经抢得走出去的先机了。1984年10月，乐富门国际公共有限公司提出向中国一家卷烟厂无偿提供技术援助和机器设备，并与国家烟草专卖局签署了备忘录。随后，乐富门公司先后对湖南、河南、山东的卷烟生产企业进行考察。
当时的济南卷烟厂凭借“六五”技改，再加上企业职工的敬业精神和企业决策者锐意改革的迫切愿望，赢得了与乐富门公司的成功合作。
1985年2月21日，由济南卷烟厂与乐富门合作研制的国内唯一的国际烤烟型卷烟“将军”牌正式投产，一炮打响。随后，“将军”牌卷烟不但成为当时全国定价最高、档次最高的卷烟，还与中华、云烟、红塔山一起荣获国家质量奖，成为中国“四大名烟”之一，在全国36个名优卷烟中，“将军”是惟一的山东代表。
可以说，将军烟从一开始就站在了与国际接轨的高起点上。
说起走出去的经验，叶逊称在广泛调研与针对性考察紧密结合的基础上，确定目标市场与合作伙伴尤其重要。
而在处理来牌加工与自有品牌这个问题上，叶逊说，单纯靠开展来牌加工，在出口规模、地区上容易受到限制，而且产品结构单一，不利于做强做大品牌。
为此，在搞好来牌加工的同时，将军集团公司大力发展自有品牌卷烟的出口，以减少贸易回流的风险。目前出口的品牌主要有“渔神（fisher）”、“坦沃（denver）”、“帝国（empire）”、“将军（general）”、“大鸡（d&j）”，其中“渔神（fisher）”已成为中东地区的主导知名品牌，甚至在当地出现了假冒卷烟。
“我想，作为一个将军人就是要做将军。”带领将军走向世界的叶逊温和的背后透着坚毅。
