从大处远处看，创业者当然要有远大目光和长线打算，也要有系统实施的思想。但是，笔者这里想说的，仅仅是个起步的问题。这将影响到企业的生存，也影响到企业家的心态。 创业充满艰辛，我们也经常听到创业者可歌可泣的事迹。缺资金缺设备缺人手，创业者要面临超常的压力和挑战，流汗流血，一点一点积攒自己的事业基础，“针挑土”般地积累自己的“第一桶金”。 创业精神和态度上的东西自不必多说，我们想谈谈创业者的事业或者工作定位。      一、 必须考虑自身的状况，从“大处”和“远处”着想是应该的，也是必须的，但起步也非常重要。     在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力的销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。 一些咨询顾问也确实存在“大战风车”似的善意假设和胡乱指导的现象，看到那一份很不符合企业实际、企业家（创业者）不知如何下手（就算一个上轨道的企业也不一定能做到）而被锁在抽屉里的一份咨询文案，不禁有所感触。如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中的中小民营企业，这不仅教条，也十分危险。当然，如果企业得到强有力的资本或者其他资源的注入这可能不在话下。 一个投资12万的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？ 一个10来个人的微型箱包生产企业，要去开拓欧美市场，要把产品打入南非，这可能也不一定理智。 一家年销售10几万元初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请iso国际质量认证；要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。 一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，您怎样让这个企业挺过这2-3年？ 当然，这些说法不能绝对化，或许真有企业这样成功了。但我们还是想提示，“阶段不可逾越”，在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。     二、 抓住重点，快速反应。     人们一般习惯井井有条、排好队、布好阵、有规矩有方圆，但是创业阶段，企业自身条件不具备、现在市场变化也十分迅速，一般不会让您心平气和地排队布阵。搞管理的人，有时碰到一个初创的企业，就拿组织理论、组织体系、规章制度、管理机制去衡量去套，不是说这些东西布重要，而应该考虑企业的具体情况。一个健全的组织体系、管理机制不是一天两天造就的，市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗？      因此，对于初创的企业，笔者认为有两点很重要：       1、 快速形成企业利润，使初创的企业能够尽快得到血液，为生存发展奠定基础。快速形成企业赢利的产品和服务、快速促成销售成功；      2、 快速建立企业“顾客反应”机制，这与形成企业利润一致，企业要很快找到自己的顾客并及时跟进销售和服务，相对而言，其他工作可能不一定显得那么紧迫。企业内部，也形成一个“顾客导向（龙头）”，多数工作，如生产、技术、质量、供应、销售等快速围绕“顾客”展开。注意，笔者提的是“顾客龙头”和“顾客反应”机制，还没有上升到“市场”，上升到“市场”层面是接下来的工作。      三、 具体的事务可能很重要。     企业家绝不应该忘记自己的战略和使命。但企业初创，不要急于把自己放在“老总”的椅子上、坐在办公室里发号施令，可能有大量时间精力要用在具体事务的处理上，比如一笔资金、一次采购、第一只产品、第一个顾客、第一笔交易、技术上的难题，有时哪怕这件事情很小。 把这些初期的“战术”甚至“业务”层面的事情处理好非常重要，哪怕是一个很小的失误可能也会葬送企业的前程。就象农民起义，抢到第一杆枪，斗倒第一个财主，抢到第一块地盘一样重要，虽然您志在全中国，甚至全人类，但这时您还讲不到“陆海空”三军协同作战的问题。      四、 思想清楚些，眼光上当然也要看得远些。     企业初创，您可能置身于大量具体事务之中，但您的思想还是要跳出具体事务的框框。      ——您应该明白，目的和手段的关系；      ——您也比较清楚，近期和长远的关系；     ——您应该在这些事务中不断总结，发现机遇问题，积累经验教训；     ——您应该是清醒的，您想得更多，更远……