预言终于变成事实。12月1日之后，TCL将成为吴士宏职业生涯中的又一段历史。虽然吴士宏还没有在TCL实现她当初进入时的梦想———把TCL做成跨国公司，但她主动提出在2002年聘用协议届满后将不再续约聘用协议，TCL董事会也接受了这一辞职请求，吴士宏与TCL正式了结缘分。

　　其实，在吴士宏加盟TCL的三年时间里，即将出局的流言一直追随左右。不过，或许能让吴士宏减少失败感的是，“空降兵”到目前为止还少有善始善终的，原因当然不是单方面的。与吴士宏出身相同的李汉生、何小强亦没有摆脱出局命运；“师爷”出身的屈云波、宋新宇也早就或被动或主动地重操旧业；职业经理人的“样板”姚吉庆在几经辗转后也最终选择了自主创业……

　　高空降落，有动力有阻力

　　“空降兵”多是高人，从天而降。这种距离刚开始是一种美，但随着物理距离渐渐缩短，化学距离却越来越大了。

　　盘点了数位“空降兵”的身世，发现大体有三个来源：一类是来自同行业的竞争对手；二是来自同行业的跨国公司；三是来自相关的咨询业。这种位势与落差在初期给了他们势能，但是阻力如果太大，这种势能也就逐渐会被耗尽。

　　同行之间互挖墙角司空见惯，相互之间的了解使他们能够迅速进入角色，较少磨合期的损耗。姚吉庆就是一个典型，因为他的妻子在华帝任职，与华帝老板们多有接触，当其成为中港合资高仕洁具有限公司总经理的时候，华帝的老板们渐渐动了求才之心。于是，姚吉庆成为华帝集团的领军者。乐华彩电的封安生同样如此，一手将海尔彩电做大是其最大的资本，这样的人难免不令彩电老总们动心。

　　从跨国公司挖人大多是抱着“拿来主义”的态度，吴士宏，曾任微软中国公司总经理，离开微软时恰逢网络经济热潮的顶峰。李汉生，惠普中国的金牌经理人，将惠普中国的营业额从400万美元做到了5亿美元。正因如此，受管理与业绩之困的方正不惜重金将李汉生“挖”到方正，并赋予无上的权力。

　　“智者居于侧”本来是咨询顾问的定位，但是非要把顾问变成企业的经理人，可以说双方都犯了低级错误。2000年3月，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁。上任之初，业内外就对没有家电行业实战背景的他持怀疑态度，接着遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的做法也予以抵制。折腾了一阵，屈云波终于选择了重塑顾问身份，当记者拨通他的电话时，屈云波正在外地做咨询项目，“在科龙的时候是100%的投入，现在出来了，是零投入”，屈云波不想再谈科龙的一切。

　　与屈云波一同进入科龙的宋新宇退出的更为主动。在从旁观者的角度看待空降兵的问题，宋新宇认为，“外人遇到的阻力是不容低估的，企业自己培养经理人应该是主流，而在某一专业领域用‘空降兵’比较现实”。

　　作战任务艰巨

　　在战争中，空降兵能够适时扭转战争局面，有“国家利器”之喻。在企业中，“空降兵”也多是承担着变革的使命，算得上“变革利器”。

　　职业经理人空降企业，有时是为了锦上添花，但雪中送炭的居多。如果一个企业感到需要从外面请人，那一定是出现了靠自己解决不了的问题，或企业处在转型前夜。因此，空降兵大多肩负重大使命。

　　在谈到当初李汉生空降方正时，就有业内人士分析，是方正董事会已经不认为方正电子具有自我疗伤康复的能力，才有了李汉生的空降。

　　方正到底有什么问题必须借助空降兵才能解决？为方正诊治后的李汉生认为，方正目前的问题主要集中在管理上。方正从前以技术和产品为主线经营企业，容易造成短线经营，同时，方正还缺乏做大生意所必须具备的规模化管理。因此，首当其冲的是要制定严格的管理规章，在建设管理平台上下功夫。其实，方正复杂的人事关系、派系斗争也是最令方正高层头痛的事情，他们希望能借没有任何人脉关系的“空降兵”来推行改革的进程。

　　而华帝邀请姚吉庆加盟的时候，华帝已经发展成中国燃气灶具第一品牌，但华帝的7位老板没有一人受过高等教育，创业五六年后，本身的激情在衰退，同时，自己的学识也成为企业发展的阻碍。于是有勇有识的姚吉庆进入，承担起让企业发展再上新台阶的重任。不过，事后也有业内人士分析，华帝的7位老板相互间会有权力的制衡，有时一个位置上就有两位老板坐阵，在这样的情况下，7位老板才会将姚吉庆推至台前。

　　而正向IT产业拓展的TCL当初选择吴士宏，是因其在IT领域具有的“符号”作用，希望借助吴实现在IT产业的突飞猛进。

　　改革伤筋动骨乘兴而来败兴而退

　　空降兵降落之后所进行的阻击战却大多遭遇失败，并成为他们黯然撤退的真正原因。

　　从媒体的报道中，我们可以梳理出，李汉生上任后做过的一些工作：放弃方正迪成信息技术有限公司，砍掉彩印厂，将七八十名员工裁掉，更多的人在组织结构调整时被换了位置；放弃系统集成业务，业务重心集中在电子出版和数字媒体；调整组织结构，重新安排管理层职位；财务集中统一管理，分公司、事业部的财权、物权全部收回。在后台管理上引入三员大将：人事及行政总监陈伟、财务总监张树仁、技术服务部总监柳立，集中过管理关。从中不难看出，李汉生采取的其中任何一项改革，都会涉及某些人的切身利益。

　　路长全在三年的时间里做了两次空降兵，第一次是被伊利相中，做了营销副总。路不负众望，通过“反季节”销售、销售网络重组等一系列动作掀起了被业内人士称为“路氏旋风”的营销攻势，伊利冷饮攻城掠地，一年的时间伊利冷饮销售额增长了80%。但是，路过于出色的业绩也使他难以软着陆，威望过高反而会遭遇另一种危机，路长全撤退了。第二次空降巨能，任总经理的他也聪明了许多。“我不提改革，因为这两个字意味着对过去的否定，要用老板和员工都能接受的方式”，吸取第一次的经验教训，路长全把对巨能全方面的改革称为“管理方式的完善”。

　　在私企，软环境同样不容忽视。1999年10月，姚吉庆被推上华帝集团总经理的职位后，对企业的销售、技术、生产、质控等环节都制定了量化的管理目标，尤其是在激励机制方面，管理手段方面有了明显的突破。

　　改革肯定要涉及人员的改革。在华帝，有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下，如果在改革过程中，和他们的观念有碰撞的话，该怎么解决这个问题？当然，如果有老板的支持，解决老板部下的问题并不困难，但姚吉庆面对的是7个老板，老板们各有心腹，动谁都会被看作是对某一个老板的伤害，在这样的情况下，开掉任何一个不称职的旧部都非常困难。

　　今年5月空降用友的何经华，也是一个改革派。初到用友就从5个方面重新界定了用友2001年提出的“升级转型”战略：销售转型、市场转型、研究开发转型、服务转型、人力资源转型。不仅如此，他还不客气地提出，用友面临的第一个挑战和变化是企业文化。“树立一个‘不太一样’的企业文化”是何经华到用友希望完成的三个梦想之一，对于这个“不太一样”，他的解释是：“非常健康的、一定要很有竞争力的。”而此前，用友文化的主色调是“中庸”。不管何经华能否实现这个梦想，他让自己肩负的使命够大胆的，至少重塑一个企业的文化不是一个职业经理人能做到的。

　　每一个空降兵都是雄心勃勃进入企业的，屈云波五年内打造全新科龙营销体系的计划和王国端对他的重视，使屈云波成为科龙转型的核心人物。他曾放出豪言：3年内赶上和超过竞争对手，5年后各项综合指标居全国同行业第一。而吴士宏当年也既感性又理性地表过态，曾经亲自经历了微软的本土化后，要亲自把TCL做成跨国公司。

　　可惜的是，他们既没有做到，也没有等到。

　　软着陆难，退路倒也不少

　　“空降兵”是伤亡率最高的兵种，好在他们在拼杀一番后价值还能够得到认可。这之间所有的经验与教训既留给了企业，也磨练了自己。

　　吴士宏离开TCL的消息刚一宣布，马上就有企业与其谈加盟意向。一位TCL的内部员工认为吴士宏的离去是“名利双收”。因为在TCL期间，吴士宏始终是媒体的焦点，另外，吴士宏在TCL中的权益也不会因她的离去而有丝毫改变。

　　与吴士宏类似，出局的姚吉庆也并非一无所获，在服务于华帝的过程中，也完成了其镀金的过程———成为中国职业经理人的“样板”之一。当其还未离职的时候，邀请他的人已经排成了队，据姚吉庆说，他收到了珠江三角洲很多家企业的邀请，有些还提出了相当高的待遇。但他最终还是没有加盟，经历了架空事件的姚吉庆对寻找新工作有了新的看法：找新的岗位必须要有自己的资本在里面，这样你始终是股东之一，按照法律程序，干什么事都不会被排除在外。于是姚吉庆加入美加科技公司，且拥有一部分股份，成为公司老板之一，从此走上了自主创业的道路。

　　路长全与巨能的合同期是一年，今年8月，他离开巨能，也无心再为其他企业打工。虽然有七家企业找到他，其中四家还是上市公司，但路长全早已体会出，“做职业经理人，太累了”，个人与企业合作，永远处于被动吃亏的角色，路长全决定把合作关系改为企业对企业的。于是，他创办了创世双嘉营销管理咨询公司，“现在可以给更多的企业服务，责权利也更明确。”

　　当然，这样的例子并不鲜见：比如同样出身彩电业的杜健君，在TCL、创维等企业创立职业辉煌之后，最后依然黯然离场，如今也走上自主创业的路；比如原乐华空调创始人之一的邓米高，在2001年创造了乐华空调销售奇迹后，2002年也走上了自主创业的道路；还有一个不得不说的陆强华，也收购了一直处于半停产状态下的江西吉安赣新电视机厂，成立人众电器有限公司，首次以老板身份出现在中国彩电市场上。

　　“空降兵”是不是一个过渡品，现在还无法下定论，不过，下列事实似乎让我们体会出了一种别样的滋味。

　　吴士宏，1999年年底在TCL任职，2002年年底决定离开；李汉生，1999年5月加盟北大方正，2002年8月离职；陆强华，1996年在创维集团任职，2000年拉上队伍空降高路华，2002年创办人众电器有限公司；姚吉庆，1999年10月被推上总经理职位，2001年12月离职；黄骁俭，2000年从SAP空降金碟，2002年又重返SAP……

　　由此可以看出，几乎所有空降兵与资方的蜜月期不过两三年，为什么会是一个如此短暂的时间段，据业内人士分析，两年，对一个企业而言，能转型的足以

　　完成转型，而不能转型的时间再长也是徒劳；对一个职业经理人而言也许就是作为职业特长能够展示的最长时段。

　　像惠普、IBM这样的企业，很少外聘经理，他们深知，“空降”的风险要比内部提拔干部大得多，最容易引起水土不服，即使空降兵来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点，对于空降兵而言，不仅仅是要了解整个同质市场，更重要的是必须从你所空降的企业出发去了解。

　　中国人民大学教授杨瑞龙认为，对于空降兵不能在企业软着陆的现象，既不能简单地用资本意志来堵住所有的抱怨之声，也不能一味地为职业经理人喊冤，而应看到老板频频地接过职业经理人手中的权杖并非是一个不可质疑的正常现象，其背后实际上反映了我国在体制转轨过程中市场经济的不成熟性。因此，如何通过深化企业制度的改革建立一个对职业经理人的最优激励和约束机制至关重要。