“供不应求”似乎已经是离我们很遥远的一个词了，但是2002年，企业对咨询的需求度已经远远超过了咨询公司的运作能力，这对于“外脑”们来说显然是利好消息。

　　出现强势品牌还需3～5年

　　在北大纵横的网站上记者看到，北大纵横主要为企业提供以下服务内容：企业发展战略、企业管理模式设计、技术创新管理、人力资源管理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业文化改造、业务流程重组、ERP规划及实施、CI战略等领域。

　　其实不仅是北大纵横一家，像新华信、和君创业、易中创业、理实佳讯这几家同样在国内做得比较成熟的咨询公司，他们的业务模式与北大纵横并没有太大的差别。“咨询行业是零散型行业，不容易集约”，北大纵横副总经理詹正茂认为，最大的咨询公司一定是做策略咨询的，这也是目前国内几家小有名气的咨询公司都朝着战略咨询方向走的原因。

　　在欧美成熟的咨询市场上，大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业，像麦肯锡最擅长战略咨询而埃森哲精于IT咨询。相比之下，国内至今仍没有一家或几家咨询公司成为众所周知的管理咨询权威，并且人们很难说清哪家公司擅长的领域到底是什么。

　　易中创业董事长宋新宇预测，从2002年开始，咨询公司经过市场的洗礼，已经开始出现一道分水岭，但出现强势品牌还需要3至5年的时间甚至更长。

　　老客户是手中的底牌

　　咨询公司是靠名气吃饭的，名气就是客户选择时最安全的理由，这种“安全”有时比“正确”更重要。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候曾说过：“我说不出你们比他们差多少，我只能说，如果麦肯锡、埃森哲都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”

　　基于此，各家公司都把案例积累和客户资源的维护放在重中之重。有一件事非常形象地诠释了在目前环境下“案例”的重要性：当初南方航空公司招标的时候，邀请了18家国内外咨询公司竞标，参加竞标公司的数量创下了当时的纪录。在分析当年的盛况时，一位业内人士回忆说，“这主要是因为南航这个客户太大了，每家咨询公司几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花了10万美元。”

　　不过，对咨询公司而言，如此大的投入是值得的，能够为南航这样的企业做咨询是很多咨询公司的“机会”，原因有两个：一是民航重组后，每家航空公司都将面临一些问题，如果能成功地得到南航的认可，那么今后再接民航业的其他案子就会容易许多；二是由南航的知名度决定的，因为有许多客户会相信，能为南航做咨询的公司应该实力不凡。

　　目前，国内比较知名的咨询公司，他们手中都有许多续签项目，并且一些新的项目也是来自老客户的介绍。在易中创业，90%的客户都续签单子。“连公司简介都不印”的和君创业营业额的60%是老客户增值服务。因此，从这个意义上讲，与其说咨询公司是靠卖解决方案生存，不如说是靠客户的认可程度生存。

　　本土咨询业有“安全区”

　　不难发现，现在全球著名的咨询公司全部集中在美国、德国和英国，在其他国家的咨询市场上，也是这些咨询公司占领导地位。那么，中国的咨询市场是否最终也会被这些咨询巨头占领？本土咨询公司是否存在脱颖而出的机会？

　　“在中国，本土咨询公司绝对存在与全球最大的咨询公司抗衡的可能性。”新华信管理咨询董事长赵民对这一天充满信心，他分析，中国的传统文化具有连续性，这种情况在韩、日、印度等国家是不存在的。更重要的是，社会主义计划经济向市场经济转型造成了中国特定的经济环境，而中国企业由此导致和引发的诸多问题国外咨询公司不可能全部了解，从而在出具解决方案时可能会导致水土不服。同时，由于中国太多的企业需要转型，从而会给本土咨询公司带来非常多的业务机会。

　　但宋新宇也指出，本土咨询公司与国际著名的咨询公司目前并不在一个层面竞争，像麦肯锡、波士顿等公司一个客户一年就是几千万元的单子，而本土公司能接到几百万元的单子就非常高兴了。相比之下，本土咨询公司目前主要的业务还是解决营销和市场方面的问题，采用的也多是一时一地的招术。

　　当然，国内咨询公司存在脱颖而出的机会是不容置疑的。詹正茂表示，“目前，中国的管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同层次和类型的客户。而国内公司战胜海外军团很可能就是在一个细分市场，走专业化路线。”

　　为麦肯锡“擦屁股”又何妨？

　　一直以来，国外管理咨询在中国“水土不服”的问题始终没有解决，这倒给本土咨询公司提供了另一种业务模式，做洋咨询的本

　　土化工作，“推动能力强，有效性强”正是优势所在。

　　“国内咨询公司在帮助国际咨询公司的方案进行落地方面大有可为”，詹正茂表示。在此之前，北大纵横已经有几个与国际咨询公司联手取得成功的实例。当然，并不是所有的企业都需要两种不同背景的咨询公司的诊断。詹正茂告诉记者，国际化竞争程度高的企业更需要这种模式。因为国际咨询公司由于文化上的差异，咨询方案与企业实际情况的差距相对会更大一些，特别是涉及组织结构、企业文化、人力资源等情况的时候。国际咨询公司做出的咨询方案在框架上、在基本依据上是非常清晰、非常有道理的，但在将其转化为具体执行方案的时候，有很多细节问题的处理不够完善，而这些则是国内咨询公司的长项。

　　另外，许多大型国企会聘请国际咨询公司帮其做整体方案，但它大量的分支机构、子公司(如中国电信的省公司、中石油的各油田公司等)的相关管理方面需要与总部的管理方案接轨，此时从成本和经验上看，请国际咨询公司进行相关工作是不经济的，相比之下，国内咨询公司就具有价格低和熟悉这种分支机构的管理特点的优势。

　　而依据常理，多一个环节就会多一种风险。在国际与国内咨询公司的工作交接过程中，如何保证方案的连续性和原则问题不走形呢？詹正茂认为，国内咨询公司在帮助企业做组织结构、企业文化、人力资源等咨询的时候，首先要充分理解并吸收国际咨询公司的方案，对企业管理人员感觉执行难度大的地方，进行细致的分析，分清哪些是应该坚决推进的，哪些是应依据实际情况改进的。而国内咨询公司要做好这些工作，需要至少半年以上深入企业，并派出实际管理经验丰富的咨询顾问。对于为分支机构与子公司做咨询，他的经验是，国内咨询公司应充分利用熟悉中国企业管理特点的优势，在总部管理方案的基础上，制定适合各分支机构的相应的管理方案。