流动的是非与问题

　 甄源泰：人才愿意在你这儿工作，还是愿意在别处工作，是相互的选择。所以，企业与人才之间的关系，有点像恋爱，有点像婚姻。企业就算围追堵截成功又怎么样？人留下来了，他能跟你好好过日子吗？不能从忠诚企业这个强制的角度解决人才去留问题。

　 在市场经济逐渐成熟的今天，国有企业的人才保卫战越来越搞不起来了。但不得不承认，直到今天，还有些国有企业领导者看不到这一点，这是可悲的。

　 曾湘泉（中国人民大学劳动人事学院院长）：目前人才流动加速是否正常？我认为是正常的。其原因在于，经济结构调整和转换在加速，企业的调整受多方制约，不可能像经济结构变化那么快，人才作为派生市场的需求，是适应市场的调整而不是企业调整。

　 我有一个判断，企业寿命在缩短。幸福500家的平均寿命是40年到50年。中国人民大学劳动人事学院刚刚完成中关村人力资源规划研究，发现中关村的企业平均寿命是3.9年。

　 企业寿命缩短后，员工不可能像10年前、20年前一样，永远忠诚于一个企业。现在和今后，员工对职业的忠诚会超过对企业的忠诚。我们的企业不可能再学日本的模式了。日本的员工终身雇佣制已经崩溃。现在不是中国企业面临与美国企业竞争人才的问题，日本企业也面临与美国企业争夺人才的问题。

　 韩光耀：现在档案的管理存在很多弊端。比如，档案管理体制比较混乱，档案管理手续比较繁琐，档案管理的操作不规范，包括信用记录缺失问题，该进档案的资料没有进档案，特别是缺少反映个人综合素质和业绩档案的内容。另外，档案材料对本人不公开、不透明，这样使得很多人有神秘感，不知道里面有什么东西，其实里面的东西越来越少，档案的作用越来越弱，以致很多公司用人不看档案。

　 将来档案改革的趋向应以立法为前提，建立不同的信用体系。对公务员和各级领导人员，恐怕要按照各国通行的做法，建立自成体系的行政管理体制。对于一般员工、一般公民的档案管理，应该用市场化运作的信用体系代替。单位内部则可以自行建立业绩档案用于内部管理，不转递，不进入社会。总之是有区别的分类管理的信用体系。

　 需要明确的是，档案管理是全社会的问题，不是哪个人或哪个机构能解决的，需要国家统一规范、统一研究改革措施。

　 彭剑锋：中国人才市场的基本矛盾是供求结构性失衡与渠道矛盾，而渠道矛盾是更深层次的矛盾，即巨大的人才流动服务需求与低效的、由政府主导的人才中介服务体系滞后的矛盾。人才流动本应遵循市场规则，要用市场杠杆而不是政府管制或行政命令来规范人才市场的运作和发展。但这一点恰恰是我国人才市场存在的严重问题，也造成人才中介机构服务意识淡薄、效率低下、手段落后的现状，制约着人力资源的有效配置。

　 完善我国的人才市场，必须实现人才中介服务机构性质和功能的分离，把由政府主导的公益性的人才服务机构和民营性质的遵循市场规则的服务机构分开，找准各自的发展方向和服务重点。

　 国企的困境与反思

　 侯本旗（中国工商银行人力资源部工资处副处长）：国有商业银行现在面临三个方面的问题。

　 第一是政策方面的限制。如国家对国有商业银行工资总额实行计划控制，在工资刚性和工资总额控制的双重约束下，以拉开收入差距为主要内容的薪酬制度改革面临很大困难。收入差距不能拉开，优秀人员的收入就无法向市场水平靠拢。

　 第二是观念方面的限制。长期以来形成的晋升方面的论资排辈、分配方面的“大锅饭”等落后观念很难在短期内消失。

　 第三是冗员包袱。国有企业存在大量冗员是众所周知的事实，国有企业实际上承担了部分政府职能，但人员精简受到社会环境和员工心理承受能力的制约。国有企业在人员管理方面实际上面临双重困境，想留的人难以留住，想辞的人无法辞退。在既定的资源条件下，不精简冗员就无法为优秀员工提供充分激励。

　 李利芝（中石化人力资源部规划与开发处负责人）：中石化也面临人才流失现象，造成这种现象的原因，主要是员工总体待遇偏低，特别是大部分骨干人才的收入水平明显低于人才市场价位。随着养老、医疗等各类社会保险制度改革和住房分配制度改革的推进，从某种意义上说，我们大多数人才的收入水平近几年实际处于下降的态势。

　 与此同时，内部分配不公的现象也比较严重，骨干人才和一般人员、复杂劳动岗位和简单劳动岗位人员的收入水平没有拉开，收入水平没有与工作业绩紧密挂钩的现象还比较普遍。

　 国有企业存在的一些深层次问题也比较多，国企改革面临着观念、体制机制、包袱负担等多方面的制约。一句话，国有企业特别是中石化这种关系国民经济命脉的特殊行业和特大企业，承载着太多的负重和责任。

　 彭剑锋：国有企业经营者面临8个字：不能、不为、不法、不续。

　 所谓不能，是指选人机制有问题，给国有企业经营者戴帽子和摘帽子的婆婆太多，结果不是最有能力的人被选拔在合适的岗位上。

　 所谓不为，就是有能力不干事，也没有动力干事，干了事也与待遇无关，其原因在于激励体制有问题。

　 所谓不法，就是59岁、49岁、39岁现象，根源在于企业家的价值得不到承认，白色收入太低，只有走灰色收入或黑色收入，而国企约束机制又乏力。

　 所谓不续，就是一朝天子一朝臣，国有企业经营者不知道帽子什么时候被摘，被谁摘，因而导致短期行为。

　 罗钢：对有追求的中高级人才来讲，成功不是简单的职务加薪酬。成功包括职务、薪酬，工作过程的满足感、成就感、上司的认同度、学习与成长的机会和和谐的人际关系以及事业与家庭生活的平衡等。许多人才是因慕企业之名加盟，又因直线经理管理粗暴而离开。国企中高级人才流动频率大，与领导的管理风格有较大的关系。

　 曾湘泉：国有企业人事管理制度还要进一步改革，改革不应只是在传统意义上的干部身份管理方面进行，而是要有所突破。要把目前的人事制度改成两个导向的新的人力资源管理体制。第一是能力导向。职位不开放，职位没有竞争，不是能者得其职，怎么可能使有能力者继续在组织里努力工作？第二是业绩导向，必须倡导业绩，转化机制，实行业绩至上的制度。

　 外企的授道与辩护

　 葛永基：上世纪80年代中后期，中国惠普成立之初，我们和国有企业类似，也是低工资高福利的做法，也是分房子，有班车，过年过节发鱼发肉。高福利是大锅饭的，不同级别的工资差别很小，无法实现多劳多得的激励机制。因此，公司一方面要按照惠普公司全球的管理方式来管理，包括组织结构、工作流程、岗位要求等等；另一方面，在薪酬结构、激励机制方面又没有多大空间，产生了很多矛盾。因此在1993、1994年进行了重大改革。

　 第一，从低工资高福利转向高工资低福利。提高工资，拉大工资的级差，同时取消福利分房、班车，把这些事情交给员工本人去管，这样也使公司能够专注于发展业务、服务客户、培养员工，而不必再为分房子之类的事情烦恼。

　 第二，改造薪酬结构。建立符合价值、贡献和市场的薪酬体系，设立佣金、奖金、股票期权等短期和长期激励手段。

　 第三，加强和完善业绩管理。薪酬与业绩挂钩，提升、晋级也是凭表现和业绩而不是资历，建立良好的激励机制。

　 改革不但大大调动了员工的积极性，也提高了企业的竞争力，使公司业绩持续上升。所以，我的体会，就企业管理、企业改革和留住人才而言，不仅是薪酬多少的问题，更重要的是如何分配，怎样才算公平，怎样才能建立有效的激励机制的问题。

　 张榕：加入IBM以后，跟以前工作过的一些小公司相比，我觉得积淀了很多管理的经验。在小公司更多是靠自己的摸索，这中间有很多弯路要走。而进到像IBM这样的跨国公司，则有各种各样经过多年积累和整合的经验，可以通过网络迅速找到，无需你自己摸索。

　 在跨国公司工作更能培养自己广阔的全球的视野。比如，在人力资源管理方面，随时随地都可以收到全球最新的咨询公司、管理学院寄给我的资料，充分了解这个行业的发展动向，帮助我作出判断，调整公司的人力资源管理策略，适应业务和市场的变化和需求。

　 有人说跨国公司存在天花板问题，我觉得关键在于大家用什么样的心态去看。

　 目前，IBM中国区的营业额和其他更重要的地区比，还相对较低。但如果做横向比较，就是说中国区今天的营业额和日本当年同样的营业额相比，中国这边的发展机会，实际上远远超过当年的日本。

　 中国经济这几年一枝独秀，给跨国公司中国雇员带来非常多的机会。现在，IBM越来越多的中国雇员已经走出所谓的中国区，大中华区，到亚太区任职。这跟公司业务发展有非常紧密的联系。中国区的业务如果在全球份额当中占有优势份额，我相信在这个企业当中，中方人员的机会也是不一样的。

　 从另外一个角度讲，中国的人才希望去抓住全球化机会的时候，是否具有全球化的视野，是否有跨国的经验，语言能力是不是能够允许你领导一个亚太区，甚至全球区的团队？我们看一看中国市场上的人才，能达到这一要求的，相对来说还不多。所以在跨国公司并没有真正意义的天花板，归根到底一方面是业务的机遇，另一方面是人才的能力。

　 王维岭：说起日本企业，大家都有一个共同看法，那就是等级森严，管理严密，家长制特点突出。这样的看法不能说没有道理。但是，随着中国加入世贸组织，经济全球化进程的加快，特别是中国人才不断涌现，使得在华日本企业的文化发生了或正在发生着变化。

　 三井是世界知名的综合商社，其业务领域覆盖极广。多年来，三井在全球建立了一个完整的贸易体系，这一点是一般公司不可比拟的。三井可以使你时时触摸到世界经济的脉搏，了解不同区域的运作方式，不出公司即可获取跨领域信息，并实现之间的合作。三井的经营规模及全球性的运作机制为吸引人才和留住人才提供了保障。对于有志成为复合型高级管理人才者，选择三井以求发展绝非幼稚之举。

　 吸引人才和留住人才取决于多方面因素，比如：薪酬、公司业务范围、业务规模及前景、内部管理机制、企业文化、业务培训、激励机制等。三井比较欧美公司在薪酬上不占优势，但综合因素为人才引进及发展创造了条件。

　 张春弟：NEC中国有限公司也发现日本公司传统管理方法存在一些问题，也在积极改革。

　 大家过去对日资公司的印象，就是论资排辈的感受，工作时间越长职位越高，收入也越多。应该说，在这一点上我们现在也有了很大变化。我们已引进绩效管理机制。同样大学同时毕业的学生，在公司发展速度差别很大。员工工资晋升，过去可能每一年都会有5％?10％调整，现在是绩效好的员工最高可能会达到50％的调整，绩效差的员工有可能拿的钱反而比原来还要少。

　 过去，很多人一谈到日本公司，感到很陌生，有的甚至感到很恐惧。但现在，我们的公司应该说在人才吸引上，也迈出了相当大的一步。过去一年里，我们已吸引包括摩托罗拉、爱立信、华为等在内的一系列公司的人才。

　 我认为国企和外企不是对立的关系。看一个企业好不好，关键看两个方面。一是看企业能否为社会创造价值，能否促进中国经济的发展。二是看这个企业是否给人才发展提供了足够的空间。无论是国企还是外企，只要满足这两点，就是好企业，人才去这样的企业，就是得其所。

　 国企存在着刚才大家谈到的一些问题，正是由于外资公司的进入，引进了人才竞争机制，才使国企有了现在的变化。所以说，我觉得人才从国企向跨国公司流动是积极的行为，不存在外企和国企之间人才保卫战的问题。

　 国企新举措

　 侯本旗：国有企业人力资源管理方面的改革是一个复杂的问题，需要一个过程。这个过程在加速。与5年前相比，国有商业银行已发生很大变化，在未来三至五年的时间里，会发生更大的变化，会为各类人才施展才华提供更广阔的舞台。

　 据我所知，很多企业都在和惠悦、翰威特、伟世等国际知名的专业性公司合作，引进先进的人力资源管理方法和工具，岗位分析、绩效管理、职业生涯设计等工具开始在越来越多的企业应用。

　 罗钢：依据人才竞争发展态势，考虑中高级人才学习、成长和发展的需求和企业发展的长远目标，平安保险正在培训上加大投入。如，筹建平安大学，引入网上学习系统，推行上网学习，鼓励大家参加LOMA考试（美国寿险管理学会的专业考试），并将这种专业考试与干部晋升联系起来。选送高级管理干部去海外学习、交流，开阔眼界；参加MBA课程学习、进修，注重营造学习型团队和学习氛围。

　 平安保险还引进国际上先进、科学的人才选评方法，绩效评估方法，科学评价员工的工作业绩，从公司内部选拔有潜质的人才进行重点培养。让有能力的员工看到成长、发展的希望，培养职业经理人队伍，构筑平安人才竞争的优势，迎接人才国际化流动、竞争的挑战。

　 曹金昌：我们的人力资源改革是先把人划分为三类，第一类是新员工，从社会招聘的也好，从外面分来的也好，先放到一个池里训练，为今后发展做准备。还有一个池是职业序列。第三个池就是干部行政序列。

　 我们正在和国际上知名的、专业性的人力资源咨询公司合作，来弄清三个事情。首先，员工到底该做什么，即岗位职责的问题；其次，员工的能力到底怎样，即员工能力的评价问题；最后，是人岗如何匹配问题。联想在2000年就已经有自己的技术职称序列，社会评工程师、高级工程师，我们不信任，我们根据自己企业的需求做序列。有了这个序列，技术人员知道我不走行政序列，完全可以有发展，而且实际上也是这样。有的专家工程师拿的比经理就是高，这是我们的技术序列。

　 接着，我们又引进HLE的职位序列评估。从2001年开始，联想已经全面展开各个岗位序列的梳理工作。这个工作正在进行试点。现在，不同的职业序列已经有好几个了。

　 第二大块是干部序列。过去的骨干员工并不一定适合当干部，我们现在就根据岗位需求调整。就是干部需要什么样的能力，我们有一定的衡量指标，有排序，必须有三六九等，如果老是排后面，就跟他谈，是不是走专家序列，这样工资不少拿，而且不操心。有些人就说谁想当干部谁当，只要工薪不给我降就行。这样，我们就建立了干部选拔、评选、任免的标准，从过去拍脑袋向科学化发展。

　 徐中奇：1998年我们开始进行管理改善，第一就是取消固定工和合同工的身份差别，取消行政级别，改革工资制度，按岗定薪，实行年薪制，实现了同工同酬，能上能下，能进能出。这一改革极大地激发了外来人才的积极性，改变了他们的打工身份，也淡化了官本位意识。

　 2002年，我们彻底关闭再就业中心，完全实现市场化的用人机制，合同到期可以不续签，不补偿。学习外企先进的绩效管理理念和方法，全员编制职位说明书，参加绩效考核，年薪的30％按照绩效考核结果兑现。绩效考核结果按20％、60％、20％的比例进行强制排序，奖励先进，淘汰落后。今年我们通过绩效考核淘汰了4名关键岗位人员，他们上任时间都不长。

　 比起外企，我们如果基础管理改善了，还有其他的优点，比如不存在天花板，不存在管理人员的歧视，归属感还比较强。我们也设计了多职业发展体系，给员工提供更多的职业发展机会，让大家都有奔头。所以我们不是国企保卫战，而是争夺人才。这两年我们吸引了很多优秀人才，其中包括外企回流的人才。

　 一个管理上规范的企业不怕人才流动，到目前为止我们的流动率控制在5％之内。有个别部门，一年到头没有流动，我们要和它的领导谈话，这个部门没有流动，为什么？为了企业的长远发展，我们既要争夺人才，也要淘汰业绩不理想的员工。

　 大家知道我们公司的总裁年薪是21万，从员工的角度看，我们觉得他不应该只拿21万，根据他对公司的贡献，他应该拿更多。这说明中化员工心态好，常常自觉地把企业与国际先进的企业去做比较，找差距。员工觉得只有管理层薪酬有吸引力，才能吸引世界上的尖端人才，才能带领公司快速前进，对大家都有好处。

　 国有企业一提改革就讲困难，其实首先是心态要调整。是不是国有企业不重要，有没有主动把自己放在市场上去竞争才是关键。不要什么都靠国家给政策，自己应该主动改革。中海油、中粮都改了，在人才市场上就比较有吸引力。