10年前，在华外资企业的高层管理者是清一色的洋面孔，中方雇员大都只是跑跑龙套的小角色。10年后的今天，随着中国不断跟世界经济接轨，外企本土化程度逐步提高，本土人才不断走向成熟，越来越多的“黑眼睛、黄皮肤”的本土人才走上了外企高层管理职位。 

    国内一家权威的对外服务机构提供的数据显示：据不完全统计，2000年该机构共向全国1.8多家外商代表机构选派中方雇员10万多人次，比1999年的4.7万多人次增长了近210%，而且其中绝大多数都是中高级人才。2003年，这个数字被再度刷新，在进入中国的世界500强企业中，本土高管已经占据绝对多数。据这家机构的负责人介绍，由他们成功推荐就任的管理级人才越来越多，最高职位包括首席代表、执行总监等职务。
   
    高管人才本土化提速
   
    近几年，随着全球经济一体化进程的加快，许多跨国公司纷纷加紧中国市场的战略布局，他们拥有雄厚的资金、先进的技术与先进的管理理念，以明显的竞争优势出现在中国市场。
    
    通过不断扩张而成长的500强企业一直就很重视企业及品牌的“本土化”，善于在新市场开拓之初将企业文化与本土文化融合几乎是每一个国际品牌都具备的“基本功”。在管理与人力资源开发上，外企逐渐注意到“管理本土化”与“人才本土化”，它们不再停留在直接派谴本国高级管理人员进驻中国，而是越来越多地采用培训和任命中国本土中高层管理人员的方法，甚至开始有步骤地撤出本国高级管理人员而将总经理等管理职位“让贤”于中国管理者，从近期火爆的外企高级人才招聘会上就不难映证这一点。任用本土高管已经成为所有进驻中国的外企的共识。
    
    目前，摩托罗拉、爱立信、毕博、微软、康柏、柯达等一些全球知名的企业中，中国区高层主管几乎是清一色的国人。记者在采访中获悉，前不久，索爱中国公司的几位新任高管都是地地道道的中国面孔。包括总裁级和总监级的高级职位多数都已本土化。
    
    上海英达国际人才有限公司的资深猎头魏建新分析说，外企实施管理人员本土化战略，基于五个方面原因：
    
    ①是外企要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。②是中国有丰富的人力资源，还有相当强的科技实力，拥有一大批优秀的科技人才，而且中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次人才，外商可以在中国获得足够的高级人才。③是抢夺作为竞争对手的中国企业人才，特别是核心人才，一方面可增强自身实力，另一方面可以削弱对手的竞争力，快速夺取市场份额。④是可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是很低的。⑤是加速中国人对本公司的认同，有利于企业在中国的发展，这在提高企业知名度、提高公司产品竞争力上大有益处。
   
    本土人才优势日益显现
   
    为适应中国独特的经营环境,跨国公司进入中国后任用本土高管是其本土化经营战略的重要手段。友邦保险上海分公司助理副总经理姚兵告诉记者，外企聘用本土高管进行管理，因为他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好地与下属沟通合作，便于有效地管理；同时，他们在进入这些国际大型企业之后，会接受公司多方面的专业培训，从而使他们具备国际化的思维方式，对现代企业的运作模式和管理方法有较深刻的了解。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
    
    从另一角度分析，姚兵认为，外企高管本土化和本土人才国际化也是一个相辅相成的过程。外企长期在国内发展，给予了本土人才大量培训，介绍很多国外的理念和经验，造就出大批能够胜任国际化企业工作的高级人才。
    
    可以说，外企是中国白领的“黄埔军校”。加上近年来中国本土人才的类型趋向多元化，出现了如海归派、MBA派以及有丰富企业管理经验的人才。他们拥有丰富的海外学习、工作经验，接受过国外企业的培训，深谙国际企业管理之道，无论能力还是理念都有了很大的提升。这些人才促使了外企吸纳本土人才的速度和层次的提升。
    
    最近，美国《商业周刊》报道，发达国家的不少跨国企业将他们的研究机构和管理中心纷纷转移到成本更低、教育状况良好的发展中国家，而且争相聘请当地最优秀的人才，并为他们铺就向高层发展的道路。中国作为最大的发展中国家，高级白领也因此成为这股工作大挪移的全球化浪潮中的受益者。今后，中国的白领进入外企高层的机会将越来越多。
    
    但这并不意味着本土高管在外企的职业命运会一帆风顺。由于跨国公司总部对经理人的工作目标的框架非常明确，在框架内会给予充分授权。你可以调动可利用的一切资源，利用任何创新的思维方式，直至达到目标。能否在框架下有效地把全球的战略与中国本土情况相结合，是外企经理人面临的挑战，也是他能否成功的关键。
   
   
    链 接
   
    外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，能给予个人广阔的发展空间，这些条件客观上确实会促进中国经理人的发展。事实上，外企进入中国有一个水土不服的过程，中国经理人在外企同样会遇到如下三个问题：
    
    成长天花板 由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，中国经理人即使有将事业做大、做强的野心，在战略决策上必须服从总部的安排，因此，很多中国经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这是很多外企经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，吴士宏、李汉生似乎都是典型代表。
    
    文化冲突 虽然很多中国经理人接受过良好的西方教育，具有较强的文化适应能力，能很快接受西方企业的管理理念，但由于中外文化的差异不可避免地会产生一些冲突，出现沟通上的瓶颈，使得一些人难以彻底适应。
    
    成就感不强 许多外企早已形成了模子一样的规矩，条条框框划分明确，个人发挥的空间很小，经理人只要按照固有的程序去工作就可以，很少有机会让自己的想法真正得到实践。另外，由于分配机制等问题，也容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。