当HR对自己的工作感到飘飘欲仙的时候，一盆及时浇在头上的冷水非常重要。

　　作为新时代国际运输服务有限公司的人力资源总监，翟炜做过多式联运部经理、市场部经理。他此时的身份，除了人力资源总监之外，还有就是企业的策划总监。因为从业务中来，又身兼双层身份。所以，翟炜可以从另外一个角度来审视HR，他总结了人力资源部的"七宗罪"。

　　第一宗"罪"：定位虚高

　　对于一家快速成长中的中小企业，要让那些跟着老板一起创业打天下的经理们明白人力资源管理是怎么一回事非常难，更不用说针对普通员工。

　　在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理也就是管管招聘和人事档案，以前都是归行政部管的杂事。后来，来了一位人力资源总监，设立了人力资源部，招来一批斯斯文文的"知识分子"，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么一回事，又开始大谈特谈企业文化，说是人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问；再后来，又说要当基层经理的管理助理。

　　从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的一些人不免心理犯嘀咕："人力资源部的那些家伙到底是哪一路神仙，感情公司供着一帮大仙啊！"

　　看来，人力资源部的工作还得从基础做起，招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核、劳资关系等等这些基本的支持性职能做到位，才能考虑管理定位的问题。何况，管理本身就是件复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的具体发展阶段的特定需求，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，切不可好高骛远、拔苗助长。

　　第二宗"罪"：文牍主义

　　公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的功夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工虽然看过但一问三不知。

　　看来，光会舞文弄墨是不行的。公司的制度规范确实要形成文字，这自然是规范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种管理文件所要传递的信息和规则意识。人力资源部需要建立适合员工沟通习惯的沟通渠道，并运用合适的沟通技巧，才能有效地行使它的沟通职能。

　　第三宗"罪"：热衷作秀

　　有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看，很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种"雷声大、雨点小"、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情总是轰轰烈烈地开场，如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。

　　第四宗"罪"：自以为是

　　这都是第一宗罪惹的祸——既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。

　　第五宗"罪"：变色龙

　　人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部似乎不得不总是以老板的马首是瞻，唯资本意志至上。

　　当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地宣贯"以人为本"的理念，出台各种改善福利待遇的方案，巴不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的"职业终结者"；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天大。

　　对于HR而言，如何在劳资利益的博弈中斡旋，如何在资本意志与员工关系之间调和，这似乎也是一个哈姆雷特式的"是生还是死的问题"。

　　第六宗"罪"：门外汉

　　在这家公司，经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，如果不在这一行里摸爬滚打几年，外人是很难了解这家公司的业务运作流程的。这正是这家公司人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。

　　人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是如何制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。

　　HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部面对一个无法回避的巨大挑战。

　　第七宗"罪"：向和尚推销梳子

　　常听到公司的一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际的效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费在同行中不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。

　　人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、与企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。

　　不同企业对于人力资源管理需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。